一、直线型
直线型：命令从上到下直线传递，权力高度集中， 实行一元化管理。
厂长
车间
车间
车间
班组 班组 班组
班组 班组 班组
班组 班组 班组
思考：你还能想到哪些企业采用此类结构？
优点 （1）机构简单、沟通迅速； （2）指挥统一； （3）责任明确。 缺点 (1)独裁； (2)管理者负担过重； (3)决策质量差；
学习目标
知识目标: 了解组织设计的 内容；
理解并掌握组织 设计的原则
能力目标：
能应用组织设计 的原则
学习内容
1 组织职能的概念 2 横向设计：业务系统 3 纵向设计：管理系统 4 组织设计原则
课前思考
❖ 假如你毕业之后决定自主创业，你已经注册了你 的公司，并且制定了一份很好的创业计划。为实 现你的创业目标，你将如何构建你的组织？
❖ 在娃哈哈集团这个独立王国里，宗庆 后有着“一呼百应”的权威。娃哈哈 集团内部实施扁平化管理，同时又高 度集权。从成立至今，娃哈哈一直没 有设过副总经理，都是宗庆后直接面 向公司各个部门的部长或分公司总经 理发布指令，一锤定音。
❖ 问题：娃哈哈集权式管理的利弊是什么？
集权的利弊
Po优si点tive
第四章
组织
LOGO

单元
1 组织设计的方法及原则 2 组织结构类型 3 人员配备 4 组织文化构建
1 组织设计的方法及原则
引例：老王的烦恼
老王是一家汽车销售分销公司的中层领导，后来他承包 了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要 采取原公司的管理模式与方法。
４、按区域划分部门
销售副总经理
东北
华北
西北
西南
东南
５、按工艺过程划分部门
铸造
冲压
厂长 成型
抛光
质检
部门划分的原则
2.分工与协作相结合
1.因事设职与设计：业务系统
（二）工作设计
❖思考：假如你开的是一家快餐 店，你打算采用什么办法对员工 的工作进行设计？
工作设计方法
管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数：1365
1 8 64 512 4096
8 4 585
课堂思考：影响管理幅度的因素？
参见教材P74”小看板4-11”
影响管理宽度的因素
工作的性质
管理者能力与素质
信息沟通的便利性
因素
下属能力与素质
地理接近度
组织的外部环境
4、职权与职责
职权
职责
某一管理职位所赋予的发 某一管理职位必須承担的义 布命令，并要求得到执行 务。 的权力。
CEO
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
A项目小组
B项目小组
C项目小组
优点: （1）加强了各职能部门之间的配合； （2）充分发挥资源优势; （3）富有灵活性。 缺点： （1）破坏统一指挥原则; （2）职能经理与项目经理之间产生矛盾
适用于临时性任务和广告、咨询业等。
案例：乔颖的创业之路
指挥链
由组织的最高层延伸至 最低层的职权连续线， 表明谁向谁报告。
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁 副总裁
地区 地区
1
2
地区 3
地区 4
地区 5
❖ 统一指挥原则：每个下属只能有一位直接主管。
“一仆难侍二主”
▪ 上级不能越级指挥 ▪ 下级不能越级汇报
为什么？
案例讨论 休假请求
一、组织职能的概念
概念
组织职能
指为有效实现组 织目标而建立组 织结构，配备人 员，使各项工作 协调运行的一系 列过程
组织结构
指组织内部的员 工为实现组织目 标，而进行分工 协作的权责关系 体系。（参见教
材P103）
一、组织职能的概念
组织工作的内容
明确任务 并分工
建立业务 系统或单 元
建立指挥 系统，确 定职权
2.李总应该： （1）澄清指挥链上的模棱两可。在采购原材料方面，采购 经理直接对总裁负责。虽然命令来自采购部经理，但实际上 是总裁的权力，厂长必须执行。 （2）总裁要以身作则。不要与厂长直接讨论采购原料问题。 （3）明确职权。进一步明确厂长和采购经理的职权范围。
1 组织职能的概念 2 工作设计：专门化、扩大化、丰富化 3 部门划分：职能、产品、顾客、区域、流程 4 管理系统设计：原则
便于对活动实施控制1 降低内部协调的成本2 有利于整体目标的实现3
Ne缺ga点tive
高层陷入日常管理事务1 ▪ 降低决策的质量2 ▪ 抑制主动性 3 ▪ 降低适应力4
组织设计原则归纳
目标任务
组
集权分权结合
织
分工协作
设
权责对等
计
统一指挥
原
稳定与灵活
管理幅度
则
精简高效
课堂练习 案例分析
❖ 李恩是某纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的报告 把它搞糊涂了。印染厂的郝厂长抱怨道：采购部买了不合格 的纺织品，并以运到工厂。采购部经理直属总裁领导。
思考：确定职权与职责应遵循什么原则？
❖ 权责对等 ❖ 权责明晰
职权
职责
4、集权与分权
集权
决策权在很大程度上向 集中于较高管理层次
分权
决策权在很大程度上分 散较低管理层次
案例：宗庆后的管理方式
❖ 宗庆后走进会议室时，满屋子的部下 都站立起来。宗庆后坐定，左侧的娃 哈哈集团销售部部长递过香烟和红色 的打火机，很快有人从后面递过来银 白色不锈钢水杯。
适用于大多数中小型组织。
课堂思考：这是什么结构？
总经理
营销副总经理 生产副总经理 财务副总经理
广告经理 销售经理 营销策划经理
工程经理 制造经理
品管经理
会计主管 财务主管
三、事业部型
事业部：按产品、地域或顾客，设置独立核算自主 经营的事业部，采取统一政策，分散经营。
CEO
职能机构
职能机构
事业部
事业部
❖ 郝厂长说：“我特别关照过采购部经理，从他那里来的原料 不符合要求，叫他以后别再买该供应商的产品了。”
❖ 李总问：“那你为什么不来告诉我呢？” ❖ 郝厂长说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文
章了。再说，我的印染车间主任也打过电话给那家供应商， 叫他们以后别再运这种货来。”
❖ 李总说：“是嘛？但我们和那家厂已订了采购合同，他们对 此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难看。以后，让采 购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应商直接打电话。”
2
组组织织结结构构类类型型
金刚石和石墨的化学式都是C
大雁迁徙为什么要排 V型？？
学习目标
知识目标:
了解直线制、网络式 组织形式； 掌握直线职能制、事 业部制、矩阵制组织 形式；
能力目标：
能识别组织结构形式； 能够运用组织结构的形 式进行组织设计，并画 出组织结构图 。
学习内容
组织 结构
直线型 直线职能型 事业部型 矩阵型 网络型型
于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选 了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百 夫长、五十夫长、十夫长。有难断的案子就呈到摩西 那里，但各种小事则由他们自己审判。
概念理解练习：图中各主管人员的管理幅度？
A
B
C
D
管理幅度与管理层次之间是什么关系?
1 4 16 64 256 1024 4096
事业部
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
A.产品事业部
CEO
公司经理
产品 事业部
洗衣机 事业部
照明 事业部
电视 事业部
职能
B.地区事业部
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
C.市场事业部
市场 事业部
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
适用于小型组织或大企业的基层部门。
二、直线职能型
❖ 直线职能型：在直线指挥的基础上，设置横向专 业职能机构，该机构只为直线管理者提供支持或 辅助。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能小组
职能小组
班组
班组
班组
优点： （1）保证了统一指挥， （2）加强了专业化管理。 缺点： （1）下级缺乏必要的自主权； （2）职能部门之间联系不紧； （3）直线人员与参谋人员关系难协调。
10年前乔颖大学毕业后选择了创业，开了一家奶茶店， 一开始乔颖雇佣了3名员工，并由她亲自管理，经营很成 功。如图所示。
乔颖 （店长）
员工
员工
员工
续1
经营成功之后，她多设了几个摊点。业务的拓展需要 她雇用他人来管理新设摊位。为了拓展业务，她必须招聘、 甄选和训练员工去为新摊位工作。她必须监督和指导他们。 还必须做好协调工作，解决争执。因此，乔颖就从最初摊 位的生产一销售人员成为一名全职管理者。
当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量 增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久 又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的 工作量，也花费了他大量的时间和精力。老王意识到必须 在尽短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。
可是如何设计员工的工作？怎样设置部门？有几个管 理层次？如何使命令得到有效地执行？老王一头雾水。
❖ 郝厂长说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”
问题：
1.公司哪些方面出现了问题？ 2.为了避免类似情况的发生，李总应该怎样改进和 修正？