用短期的观点来看待人力资源管理，为员工提供的培训较少。 企业职位一有空缺会随时进行填补，采用非终身雇佣制，员工晋 升速度较快，采用以个人为基础的薪酬方案，注重员工能力、技 能和知识与工作的匹配。
介于累计型战略和效用型战略之间，要求个人要具备技术性的能 力，还要在同事间拥有良好的关系。员工知识与能力的提高以自 己为主，企业提供协助
对员工的培训费用较 高
参与战略
实行分权和扁平组织 结构的企业 通过实际工作来培养 员工
投入产出比较高
工作重点
企业与员工 关系
员工稳定情 况
管理方式
严格控制员工人数，重点 诱引高质量的员工，从而 形成高素质的员工队伍 主要是金钱关系
流动率较高
主要是泰勒式的科学方式
对员工的支持、培训 和开发
雇佣关系，还注重培 养员工的归属感 流动率较低
采用开发式的管理
为员工提供咨询和帮 助，注重团队建设和 授权 相互尊重与平等关系
流动率较低
参与式与自主式管理
变革程度 基本稳定 维小调整 循序渐进 不断变革
局部变革
整体变革
管理方式
指令式管理为主
咨询式管理为主 指令式管理为辅
指令式管理为主 咨询式管理为辅 指令式管理与 高压式管理并用
人力资源战略 家长式人力资源战略 发展式人力资源战略 任务式人力资源战略 转型式人力资源战略
▪
建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；
完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。
▪
实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针
对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。
外部环境分析 经济环境
➢宏观经济形势 ➢劳动力市场供求关系 ➢消费者收入水平
人口环境
➢人口规模 ➢年龄结构 ➢劳动力质量和结构
竞争对手的工资水平
科技环境
政治与法律环境
➢政府关于员工招聘、工时制、最 低工资等规定 ➢现行户籍制度、住房制度 ➢人事制度和社会保障制度
社会文化
劳动力市场
内部环境分析
资源供给与需求的政策和措施。
一、人力资源战略
▪ 战略（Strategy）：军事术语，一场战争或战 斗背后所隐含的伟大构想。
▪ 企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的 经营环境，为求得长期生存和不断发展而进 行的总体性谋划。
▪ 人力资源战略：企业为适应外部环境变化的 需要和人力资源管理不断发展的需要，而制 定的人力资源管理的纲领性的长远规划。
▪
（一）绩效导向、客户至上
▪
优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水
平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念
▪
不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；
薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念
▪
（二）按需用人、发展员工
▪
优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展
人力资源战略的制定
人力资源战略环境分析 总战略制定
人力资源战略确定 保障计划及因素
组织的协调一致
SWOT分析
我们进入什么行业 我们如何进行竞争
人力资源战略制定及分解 执行战略成功的关键因素是什么
设计人力资源管理实践与组织结构、与其他 战略配合（如招聘与选拔、业绩管理等）
方案决策
高层管理者及人力 资源部门的作用
▪ 职能战略与人力资源规划
▪ 职能战略是指企业的主要职能部门在执行公司战略、 经营单位战略时采用的方法与手段，在企业战略体系 中起到基石和支撑作用。职能战略包括市场营销战略、 财务战略、研究与开发战略、生产管理战略、人力资 源战略。
▪ 人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关 系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生 涯管理等方面所做决策的总称。人力资源战略是一种 集成，它与公司战略、经营单位战略、其他职能战略 纵向整合，并与自身内部的各环节横向整合。人力资 源战略是由人力资源战略管理方法发展而来的,人力资 源规划是人力资源战略的一个组成部分。
断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。
➢ 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司
内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。
➢ 广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现
公司在钢铁行业中的领先地位。
▪ 三、BS公司人力资源管理现状与目标的差距
度快，控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完
全放开；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。
▪ （二）BS公司的人力资源目标
▪ 人力资源目标：钢铁行业创新人才高地
▪ 人力资源管理的具体目标
➢ 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。
➢ 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不
线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用
户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争
▪
▪ 二、与发展战略相匹配的人力资源规划
▪
（一） BS公司人力资源的SWOT分析
▪
优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源
管理模式已显雏形。
▪
劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合
理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科
学的岗位评估；用人机制不够灵活。
▪
机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市
场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越
来越深入
▪
威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速
分类
特征
累计型 战略
效用型 战略
协助型 战略
用长远的观点看待人力资源管理，注重人才的培训，强调通过 甄选来获取人才；以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工， 在此战略指导下员工晋升的速度较慢；薪酬是以职务及年功为依 据，高层管理者与新员工工资差距不大。
该战略的基础是建立员工最大化参与及技能培训，开发员工的 能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。
人力资源战略方案评估与选择 监督组织的协调一致性和执行
人力资源战略制定应注意的问题
▪ 首先考虑内外环境 ▪ 目标确定遵循SMART原则
• Specific • Measurable • Result driven • Achievable • Timing
▪ 将员工期望与组织目标有机结合 ▪ 注重评价与反馈 ▪ 注重调整与修改
培训现有员工技能
问 题 为生产和控制进行
员工及工作专业化
加大外部招聘比重 为获得竞争优势而 雇佣和培训员工 拥有权责宽广的、 柔性的工作与员工 组织要为创新提供 更多的激励
雇佣符合目标市场 对象的人
培训员工，提高员 工对顾客需求的理
解
图2-3 经营单位战略与人力资源规划的关系
企业战略分三个层次：公司战略、经营单位战略和职能战略
立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作
▪
不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型
文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不
够强
▪ （四）广罗精英，保持领先
▪
优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争
力
▪
不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺
▪ 蒙牛公司的行事原则
案例：BS公司是如何制定人力资源战略规划的？
▪ 一、 BS公司的发展战略
▪
（一）战略目标
▪
在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业
▪
（二）战略选择
▪
发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越
▪
竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管
策。
▪
建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。
▪
根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。
▪ （三）进行岗位分析，建立素质模型
▪
界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。
▪
在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体
系。
▪
建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型
▪ （四）具体落实人力资源战略意图
乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升
规划；对顶尖人才缺乏个性化措施
▪ 四、BS公司人力资源管理的具体规划 ▪ （一）塑造和培育战略性的人力资源
▪
准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；
增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采
取个性化的激励策略
▪ （二）建立战略性的人力资源管理结构
提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高
▪
不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；
人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础
的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高
▪ （三）团队合作、质量为本
▪
优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设
层次（图示：）
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
生
财
力
场
产
务
资
营
运
管
源
销
作
理
战
战
战
战