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反对授权的理由：
• • • • 领导就必须事事掌握、日理万机 这件工作只有我才能做到 下属不会明白我想要什么 教下属如何做的时间，自己早就 做好了 • 下属中没有适合的人手
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授权的障碍分析：
• 不愿授权
• 不够条理
• 权力主义者
• 担心失去控制
• 自己不容代替
• 不接受异已
• 不喜欢下属超越
如何有效授权
高级培训师：狄振鹏
课程大纲
授权的概念和意义 授权的程序和流程 授权的要点和技巧

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一、授权的概念和意义
问题：1、我们的管理工作忙吗？
2、我们在忙些什么事情？
3、为什么工作总是忙不完而且
还越来越多？
4、您在团队中是不可或缺的
重要吗？为什么？
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历史的反思：
《三国志》：“蜀国正事无巨细， 亮皆独志之。” 诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里， “事必躬亲、鞠躬尽瘁，” 一生劳顿却功名难成。
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授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动 执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
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授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在
现场时或紧急情况时。 • 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
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授权的意义




提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐
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解放思想、走向授权：
状况：人心低沉、绩效低迷 改变：把工作按重要性、难易排序 分派下属完成，领导负责：
• 负责工作 • 协助下属 • 工作验收 效果：积极主动、绩效提升 思考策略、享受生活
主管应该处理更重要更有价值的事务。
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2、授权的趋势一：
组织结构的优化： • 金字塔型组织变为园形网络组织 • 组织处于动态、变革的环境中 • 管理幅度由垂直型向扁平型发展
金字塔
圆形网络
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专制 X理论 严密监控 官僚倾向 权力多层次 控制范围窄 沟通路径长 垂直型
授权 Y理论 容易协作 沟通畅通 权力层次少 控制范围宽
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自我评估：我需要授权吗？
是 1、我是否百务缠身，经常加班？ 2、我是否无暇考虑组织发展战略？ 3、我是否相信只有我才能做好这件工作？ 4、我是否很难找出可以授权代办的工作？ 5、我是否很难相信别人能把工作做好？ 6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？ 7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？ 8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？
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授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，
更要明确所要求的工作绩效。 •
权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要，不足或过度都不可取。
•
责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，
而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。
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6、授权的方法：
• 充分授权
• 不充分授权
管理——不是“做事”的方法
而是“让人做事”的艺术
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授权趋势之三：
现在的员工与10年前的员工有太多不同： • • • • • 更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩 追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨 渴望被尊重，高薪留不住被轻视 为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织 喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松 环境 • 自我设计自我管理、更富责任心、执着追 求目标 • 更富创造力和创新意识
扁平型
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授权趋势之二：
管理角色的变迁
三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽 的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四 个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。
总裁办 决策 电子 机械 化学 金融 总裁办
集团经营委员会
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三星管理变革的启示：
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
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c、工作分类
非常规 工作 常规而琐 碎的工作 可能授权 不能授权
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
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什么可以被授权
1）日常工作和活动 2）需要技术能力去解决的问题 3）某些特定领域中的决定 4）监管某一项目 5）收集事实资料 6）准备报告 7）以代表身份出席会议
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什么不能被授权
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（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。
（2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。
（3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。
（4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。
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研讨：
王先生是一部门主管，他发现下属的效率很低， 不及他亲力亲为的一半，下属的工作方法不理想， 而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分 配他认为重要的任务给下属。
1、你认为下属会对王先生的这种做法有何看法？
2、王先生应如何解决这一难题？
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二、授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工
2、采购少批量的特需供产品
举例： 1、编制半年度财务预算
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b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权： 日常工作 辅导杂务 下属专长
②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
• 工作主义倾向
• 不信任别人
• 授权太滥 • 怕出问题
• 技术专家心态
• 自己做会更快 管理角色障碍
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授权不是什么：
• 授权不是参与 • 授权不是弃权
• 授权不是授责
• 授权代理职务
• 授权不是助理 • 授权不是分工 • 授权不是秘书
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5、授权中存在的问题
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
跟进完成
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1、授权的准备
• 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。 • 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。 • 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会
无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
• 弹性授权 • 制约授权（+辅导）
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集权与分权：
完全集权 完全分权 不授权
分权制 集权制
• 经营决策权集中于上层 • 对下级控制多 • 统一经营、统一核算 • 中下层有较多决策权 • 上级控制少、目标管理 • 统一规划下独立经营、 独立核算
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授权
权力下放四层次
下属的权力
主管的权力
第一层 主管保留 绝大部分 权力
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授权的权变因素：
• 工作任务 • 决策的代价 • 团队士气与动态 • 政策一致性的愿望
• 时间限制
• 组织的特性
• 主管的领导风格 • 企业哲学 • 部属的特性 • 组织所处的环境
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充分信任型授权
双方需达成以下共识
1. 2. 3.
4. 5.
预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在 手段。 应守的规范：授权的限度 可用的资源 确定对方可用的人力、物力、财力、技术、 其他资源。 责任的归属：约定考评的标准和次数。 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调 整。
其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。
（5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。
授权计划的制订：
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架： • 授权任务是什么，特性和范围
• 授权需要达成的结果是什么
• 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
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授权计划表
第二层
第三层
第四层
下属行动前， 应得主管批准
下属自取方法， 下属不用 定期向主管报 经常向主 告 管报告
※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度
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第一层：主管分配工作，下属无任何自决权
力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差， 遇到困难时也要请示主管。

第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最
——为什么呢？
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1、授权的概念

授权是上级向下级委派权力，下级在一 定的监督下完成任务过程中有相当的自 主权和行动权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和 完成任务的责任。 将部属 前台
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有效的授权

授权是企业管理的一个重要环节。
也是主管必须掌握的必要管理技巧。
只有通过授权，才能将有关责任和任务 有效地分配给不同的下属，使任务顺利 完成，造成团队绩效。
1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等） 2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验） 3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调 用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）
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授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。 • 权力，成功的授权必须要赋予下属相应 的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。