案例：联合利华的战略选择 与实施
Contents
1、公司简介 2、组织结构 3、环境分析 4、公司战略选择 5、联合利华vs宝洁 6、公司未来展望
发展历程
• 1929年，荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国 Lever Brothers香皂公司合并成联合利华(Unilever) 集团，这成为当时最大的公司合并事件。 • 1930年1月1日，联合利华正式成立。 • 从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场 的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。 • 20世纪60年代中期，企业的改组为增加品牌的国 际化提供了良好的契约。
ST战略（优势威胁战略）
宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面 对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核 心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强 自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的， 联合利华要不断参与公益活劢，强化自己企业形象，并且 处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。
全方位的本土化战略
1、人力资源本土化 联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费者的距 离，人力资源本土化为联合利华深入了解各地迥然相异的 消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公 司拓展地区业务提供了宝贵的经验。 2、采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业内人士 评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中 草药、天然植物之道已非常熟稔。
联合利华公司战略环境分析外部环境分析
1 2
3
政治法律环境 技术环境
社会文化环境
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经济环境分析
PEST分析
（—）政治法律环境 1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机 2、取消了护肤护发用品的消费税 3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的 政策
PEST分析
（二）技术环境
1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能 也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能 提高利润，也能增加收入。 2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》， 制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会 及时公布阶段性减碳的结果。
6、品牌本土化 联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也 不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌， 并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度， 使它们满足当地消费者的需要。
（二）集中化战略
原因：20世纪90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，
销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与 增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。 基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势 品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级 的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的 时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达 到16％。 品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白 雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水 市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发 展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重 组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上， 尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。
这种组织和战略转变的优势是有利于在全球 范围内合理配置有限的生产资源，实现全球 范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、 有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利 于促进各产品进行国际性的产品规划与产品 决策，在世界范围内有效合理地安排生产， 全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营 成本。
混合式组织结构
联合利华实施“本土化战略”包括两个方面：
一是善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地， 联合利华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精 力关注那些在本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这 些品牌或者兼并后用其国际品牌改造当地品牌。联合利华 在中国的12个品牌几乎都是同类产品的佼佼者。 二是坚持“国际品牌与当地品牌并举”的方针，对国际品牌， 联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求； 对当地品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术， 一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新， 为品牌注入新的活力和内涵。最著名的是力士香皂和 1998年推出的夏士莲洗发水是联合利华“注入新的活力和 内涵”的国际品牌。
公司介绍
经过80多年的发展,联合利华 公司(Unilever)是已成为世界上 最大的日用消费品公司之一， 在全球拥有超过171,000名雇 员。2011财政年度，公司全年 销售额约465亿欧元, 居2012 年《财富》500强第139位。联 合利华的400多个品牌的产品 畅销全球190多个国家和地区， 是全球最大的冰淇淋、茶饮料、 人造奶油和调味品生产商之一, 也是全球最大的除味剂和大众 护肤产品生产商之一。
多国战略
主要注重于国家的差别，如果国际企业 经营的项目有显著地地区差异，那么它 一般会采取这种战略。实施这种战略的 企业通过提高各子公司自身的本土化适 应能力，以保证该战略的顺利实施。
其战略、组织和竞争环境不匹配。80年 代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不 断通过新产品占领市场，使联合利华的 问题显得尤为突出。
5、研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。2011年2月 28日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。研发中 心除了致力于产品的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统 科学倡导的天然成分引入到产品中，以不断增加产品的技术含量， 提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。
每天有20亿消费者在世 界各地使用联合利华的产 品，每年全球的消费者共 购买 1700 亿 件 联 合利华 的产品。我们的品牌受到 各地消费者的信赖，家乐、 立顿,、奥妙、力士、多 芬、舒耐、凌仕、和路雪 冰激凌等都已经成长为销 售额超过10亿欧元品牌。 2012年第一季度集团销 售额比去年同期增长8.4 ％，比预期高2%。
PEST分析
（三）社会文化环境
1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好
PEST分析
（四）经济环境分析
1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长 3、原材料价格上升
环境分析-内部环境分析
• 20世纪70年代联合利华继续多元化的同时，停止 了对供应链的发展。 • 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。 • 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到23个 • 21世纪将企业的重心转向主要品牌，扩大盈利， 促进一线品牌增长。
WO战略（劣势机会战略）
利用人事变劢，对联合利华内部结构迚行整合，在全球实施整体瘦身行劢。 一、是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国 推广还丌到20个。
二、是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品 及饮料和冰淇淋等优势系列。 三、是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股 的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。 四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工 迚行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击 ，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们 手中就会有更充裕的购买日常用品，而且产品的成本也在丌断提高，因此 联合利华可以顺势调整产品价格；丌断拓宽产品种类，增强产品创新力。
3、资本运作本土化
自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国 公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联 合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
4、形象本土化
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆 举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的 口号”有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总 结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺— —帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
全球战略
90年代早期，高成本和产品引入速 度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地 区调适相平衡。
全球产品组织结构
联合利华集团总部
营 销 和 销 售
地区业务集团
地区业务集团
地区业务集团
产品A 产品B 产品C
产品D 产品E 产品F
产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发
生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中 制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区 同时将产品投放市场的战略。
联合利华组织结构的变革
全球地区组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司 C国营运公司
生产
营销
销售
生产
营销
销售
生产
营销
销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定 情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活 动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构 很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品 企业。
ST战略 1.投入研发，提高自我技术 水平，加强营销策路（ S1O1O3） 2.提高企业的公益形象，作 好政府公关（S3O2）
WT战略 1.改进成本控制管(W2O1O3) 2.研发新产品（W4O1O3） 3.增强顾客品牌认知度 (W3O3)
SO战略（优势机会战略）
利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉 高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管 齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处亍危机状态，这 个时候可以适时迚行收购计划，但丌能盲目收购，需要有针对 性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等， 通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有 和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己的企业资 源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，丌断研发新 产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然 成分为主，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的 产品缺失。