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WT战略（劣势威胁战略）
联合利华需要控制企业的经营成本，在不断研发的同时， 还要强化顾客的品牌认知度，对消费者而言，产品是独立 的个体，他们了解很多日化产品，但是却不了解很多日常 使用的产品是属于联合利华的。因此联合利华要加强顾客 的品牌认知度，形成产品连锁反应效果。
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公司竞争战略选择
1、全方位的本土化战略 2、集中化战略 3、差异化战略 4、品牌管理战略 5、并购战略
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环境分析
1、外部环境分析 2、内部环境分析
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环境分析-外部环境分析
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政治法律环境
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技术环境
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社会文化环境
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经济环境分析
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PEST分析
（—）政治法律环境
1、社会主义新农建设为日化行业带来商机 2、取消了护肤护发用品的消费税 3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的
政策
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PEST分析
• 60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提 供了良好的契约。
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• 70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供 应链的发展。
• 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。
• 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到23个
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联合利华实施“本土化战略”包括两个方面：
一、善于收购本土品牌并使之提升为国际品牌。每到一地，联合利 华并不急于推广自有的国际品牌，而是以极大的精力关注那些在 本地有影响力的品牌，然后设法直接收购这些品牌或者兼并后用 其国际品牌改造当地品牌。联合利华在中国的12个品牌几乎都是 同类产品的佼佼者。
每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发， 享受更加完美生活。
我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而 改变世界。
我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时 减少我们对环境的不利影响。
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联合利华组织结构和战略的发展变化
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全球地区组织结构
联合利华集团总部
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PEST分析
（四）经济环境分析
1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长 3、原材料价格上升
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环境分析-内部环境分析
联合利华的SWOT分析
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SO战略（优势机会战略）
利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出 中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售 额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购 计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司， 比如扩大企业线下实力等，通过收购（就是企业通过收购或兼并若干商 业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化）以此加强自己 的企业资源；联合利华还应该利用其在上海新开的研究所，不断研发新 产品，提高自己的研发能力，研发的产品可以以中草药、天然成分为主 ，还可以拓宽男性产品市场，以弥补男性产品市场的产品缺失。
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发展历程
• 1929年，荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国 Lever Brothers香皂公司合并成联合利华集团，这 成为当时最大的公司合并事件。
• 1930年1月1日，联合利华正式成立。 • 从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场
的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。
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旗下产品

• 联合利华是全球领先，也是亚洲最大的家庭及个人用品生产商， 拥有众多的国际品牌
• 国际知名的个人护理品牌旁氏、力士、多芬、洁诺和凡士林以及 家庭护理品牌奥妙、金纺等。
• 食品与饮料：联合利华在全球食品与饮料公司中位列前三，同时 是全球最大的调味品、冷冻食品和茶叶生产商，拥有家乐、立顿 等世界知名品牌。 冰淇淋，和路雪是世界第一的冰淇淋品牌，也
（二）技术环境
1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能 也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能 提高利润，也能增加收入。
2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》， 制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会 及时公布阶段性减碳的结果。
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PEST分析
（三）社会文化环境
1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好
3、资本运作本土化
自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公 司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利 华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。
4、形象本土化
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行 了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有 家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要 的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提 高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
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其战略、组织和竞争环境不匹配。80年 代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不 断通过新产品占领市场，使联合利华的 问题显得尤为突出。
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全球战略
90年代早期，高成本和低产品引入 速度下降带来竞争的劣势。 90年代中后期，注重产品开发和地 区调适相平衡。
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全球产品组织结构
联合利华集团总部
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混合式组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁
家庭及个人护理 业务总裁
财务总监
HR总监
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由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合
利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下 是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属 于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不 能及时应对市场变化。 所以2005年2月，全球CEO帕特 里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管 理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整 合成3个大区——美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。原 有的食品部、家庭和个人护理部等11个业务集团取消，将 三大主营业务整合。
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ST战略（优势威胁战略）
宝洁、欧莱雅可以说是联合利华最强有力的竞争对手，面 对对手，需要不断改变自己的营销策略。产品是竞争的核 心，研发能力的提高，保证产品的质量，从而更好的加强 自己的核心竞争力；公众形象对企业而言是相当重要的， 联合利华要不断参与公益活动，强化自己企业形象，并且 处理好政府公关工作，为企业业务打好基础。
营 销
地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团
和
销
售
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发 生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中
制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区
同时将产品投放市场的战略。
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这种组织和战略转变的优势是有利于在全球 范围内合理配置有限的生产资源，实现全球 范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、 有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利 于促进各产品进行国际性的产品规划与产品 决策，在世界范围内有效合理地安排生产， 全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营 成本。
全方位的本土化战略
1、人力资源本土化 联合利华坚信启用本土的经理和员工拉近了与消费 者的距离，人力资源本土化为联合利华深入了解各 地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供 了有益的帮助，为公司拓展地区业务提供了宝贵的 经验。
2、采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到90％。业 内人士评价说，经过几年的摸爬滚打，联合利华对 中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。
是联合利华旗下最大的品牌。在著名的心型图案的引领下，可爱 多、梦龙、百乐宝等众多品牌在全球60多个国家家喻户晓。此外， 联合利华还拥有全美最受欢迎的高档冰淇淋品牌Ben & Jerry’s。
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联合利华愿景
联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明 确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:
6、品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当 地有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广 方面加大力度，使它们满足当地消费者的需要。
（二）集中化战略
原因：90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及
利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售与增长中 存在的问题，成为联合利华当务之急。 基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势 品牌、与消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级 的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的 时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达 到16％。 品牌层面的瘦身与集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白 雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水 市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发 展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重 组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上， 尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不 已。
四、是总成本领先，将生产基地移到其他相对便宜地区。同时在此期间对员工 进行培训，已修炼企业员工内功，加大研发力度，确定定位，随时准备出击 ，抢占市场；在经济衰退中，人们会取消或者推迟一些大额消费，这样他们 手中就会有更充裕的钱购买日常用品，而且产品的成本也在不断提高，因此 联合利华可以顺势调整产品价格；不断拓宽产品种类，增强产品创新力。