意义： • 它可以改变公司的管理观念，使原来的短期利润目标 变为长期的价值增长目标。 • 通过引导管理层为股东创造价值，从而深刻影响公司 战略、计划和预算，为公司带来未来成功。 • 它为股东价值始终如一的强调和对个人行为的激励都 使得员工可一同努力来实现公司的目标。
目标：股东总回报（股东价值最大化）。
• 采用了错误的绩效标准。资本周转率低于 对手，抵销了销售效率
• 改进资产负债表 -流动资产。主要是存货。改进存货管理，可
减少1.46亿元；关闭开工不足工厂，减少在 制品积压，提高效率，减少3.64亿元。
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
• 公司运行效率的提高是为了股东价值最大 化。以此为目标，所有其它相关权益者将 因此而收益
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目标公司
• 改革者 -目标，使市场相信公司价值高于目前市场价
值 -评估公司现状，由公司高层人员参加
可听取各高级经理对各自业务前景的判断； 以后还要借助于这些经理发挥作用，所以现 在就吸收他们进来； 这种评估以后要定期搞，现在就是开始。
基于价值管理的战略决策
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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基本概念
概念：价值为基础的管理，是对经营现金流、风险以及 调整时间进行分析和管理的系统。
各项业务主要价值驱动因素 A——销售增长/营业毛利 B——增加营业毛利 C——降低资本密集度/增加毛利
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目标公司
• 4.外部改进后带来的潜在价值 • 4种情景下的外部价值 -出售给能够实现公司经营和战略协同作用的
另一家公司
-上市或易股成新 -管理层或第三方债资收购全部股权 -清偿处理
资本成 —现金利润
现金流出
现金税 —固定资产支出 —营运资本支出
加权平均资本成本
—权益资本
—债务资本
—资本结构
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步骤一：清楚价值动因（2）
股东价值
未来自由现金 流量总额
以加权平均成 本来折现
减去负债
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宏观价值动因
销售额增长
现金利润
现金税
固定资产支出
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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管理报告设计——报告结构
• 战略概述
• 任务和战略意图 • 详尽的市场评价
• 关键的价值驱动因素
• 危险和机会
• 关键的计划行动
• 价值结果
• 价值 • 主要假设
• 与以往的报告不同
• 要让系统最终变的可操作，必须将价值主线深入到公 司的决策文化中。这是一个渐进的变革过程。
• 整合公司、经营单位以及价值中心等各层级的价值模 型，并使这些模型与经营体系有机结合。
• 尽可能地使它对参与者是可实现的 ，在他们的任务中 体现价值基准。
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
• 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明其 战略/计划/经营活动所能创造的价值
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为何评估价值
• 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 • 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增进
每一人权益的唯一利益者 • 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他竞
争者
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1.价值是衡量企业绩效的最佳标准
目前 1，100
1，000 （400） （300） （100） 200 （50） 150 （75） 75 （40） 35
将来 4，400
4，000 （1600） （1，200） （400） 800 （200） 600 （300） 300 （160） 140
现值价值 消费者受益差额
员工权益 供应商权益
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将价值管理变为现实的步骤
• 清楚价值动因 • 各业务环节对价值的贡献：增加还是减少 • 价值为基础的决策制定 • 价值管理的系统渗透
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概要
• 价值管理概述 • 价值管理作用 • 价值管理过程 • 价值管理步骤 • 管理层的任务 • 提交成果
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管理层任务
-职能经理——如制造经理：质量/单位成本/交货期；销售经理：销售增长
率/价格实现率/销售费用率
-财20务16-职1 能转变
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小结
• 价值管理3步骤 -关注公司价值创造状况，查明结构调整机会 -抓住机会，采取行动，涉及如资产出售、收
购和重组等重大交易 -在公司管理方针中灌输价值创造观念
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理解价值思维—价值是何物
立足长远需要 •行业可能发生 重大变化 -技术 -管制条例 -竞争 •投资期长 •业务复杂
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高 不确定性 低
不同情况下公司采用的衡量标准
净利润增长 多年期现金流量折现或 经济利润（多年期）
经营价值驱动因素
净利润，销 投资资本回报率-加权平 售收入回报 均资本成本=经济利润
债权人权益 政府权益
股本权益
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2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者
• 并非所有利益方为确定他们的利益，都需 要使用完整信息
• 股东是公司现金流量的剩余索取者。在考 虑自身利益的时，需先考虑各利益方支出， 唯一需要掌握全部权力要求信息（竞争条 件下）
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3.绩效不佳的公司 会看到资金将流向其他竞争者
营运资本支出 权益资本 债务资本 资本结构
竞争优势期间
微观价值动因
（一些例子）
GDP增长 市场份额 价格上限 价格计划
区域机构 工作实践 服务组合 支持成本
现金税率 递延税 财产机构 JV机构
网络投资 资产寿命
租赁
房地产
借贷期间 债务人
存货
债权人
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步骤二：确定价值增加或减少之所在
股东价值分析的结果可以用价值图来表示，把每个经营单位 的价值和投资分别在图中画出来。从价值图中可以看到哪个 业务创造价值，哪个业务减少价值。
价值
C D
B
损害价值
A
创造价值 的业务单位
的业务单位
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集团
总的股东价值
资本投资
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步骤三：以价值为基础进行决策
• 通常公司需要做三种决策：投资／出售／购并决策、融 资决策和经营决策。价值在每个决策点上被创造或被毁 灭掉。
• 要通过一线的经理们来改进和维持价值的持续增长，就 必须一个清晰的框架，让所有层级 的经理们明白该如何 以价值为基础来制定决策。通过获取一系列财务数据， 把公司价值分解到各个价值中心，建立一个更低层的价 值模型。
• 方式
-改变思考方式， 进行业务能力/资源利用计划/竞争分析/进入 新行业考虑等，要以创造价值为宗旨
-在业务方面致力于驱动价值创造上，如毛利/数量增长/资本 利用率。着眼于价值创造而不仅是销售增长
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目标公司
2.制定立足价值的指标和绩效尺度
• 同时反映增长/投资资本回报率
• 经济利润
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基于价值的管理
• 只有投资回报要大于资金成本，才会创造价值 • 将公司全局目标、指标体系、管理流程结合在一
起 • 管理决策集中在价值驱动因素方面 • 强调组织中各层面做出各自决策，以价值为目标，
采用以价值为基础的绩效标准 • 除管理损益表外，还管理资产负债表/现金流量表，
长短期利益相结合
概念发展
为公司和业 务经营单位 建立基准
为公司和经 营单位评值
战略决策制定
群策群力寻找 改进机会
为价值动因设 立业绩目标
资本投资
操作决策制定
发展业绩衡量 标准
将价值管理渗 透到业务规划 和预算过程中
制度化
新的业绩报告 系统
文化变革
个人激励
寻求改进机会
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步骤一：清楚价值动因（1）
未来自由现金流量 公司价值 = 以加权资本平均
（一年期）
资产负债表
低 资本密集程度 高
• 流动资金
• 土地、厂房、设备
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理解价值思维—价值是何物
• 价值管理 -管理资产负债表，仅管理损益表是不够的 -立足长远
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理解价值思维—价值是何物 -管理资产负债表
销售成本
销售收入回报 1-
15.1% 14.3%
46.3% 53.7% 销售、管理费用 35% 26.6%
• 只有价值标准才要求具备完整信息 • 价值标准关注长期价值 • 价值标准可评估各利益方价值 • 价值标准是各利益方利益的平衡 • 基于价值的决策不会只限于眼前
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公司相关权益者
资金 提供者
政府
股东
公司 价值
客户
供应商
员工
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价值标准可评估各利益方价值
项目 客户价值 损益表 销售收入 -人工成本 -采购成本 -折旧 营业利润 -利息费用 税前收入 -税款 净收入 -留存收益 2016可-1供分配利润