对顺丰企业战略分析
班级:经管1301
学号:6020132630
姓名:高造武
摘要宏观环境中各种因素此起彼伏,不管是政治、经济还是技术、社会文化因素,都可谓有喜有忧;竞争格局瞬息万变,不管是实力强大的行业老大还是刚入门的快递小生,都在强大的市场不确定性中焦躁万分,担心一着不慎就会满盘皆输。
一个企业的战略在这时候就显得尤为重要。
关键字:快递、竞争、战略、swot分析、对策
1.简介顺丰速运
顺丰速运于1993年3月在广东顺德成立。
顺丰速运以“成就客户,推动经济,发展民族速递业”为经营理念。
顺丰积极探索客户需求,不断推出新的服务项目,为客户的产品提供快速安全的流通渠道,帮助客户更快更好地对市场做出反应,推出新的产品和调整策略,缩短贸易周期,降低经营成本,促进客户竞争力的提高。
顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速递网络,特别是2002年集团总部成立以来,更加致力于加强公司的基础建设,统一全国各个网点的经营理念,大力推行工作流程的标准化,提高设备和系统的科技含量,提升员工的业务技能和素质,努力为客户提供更优质的服务,不遗余力地塑造顺丰这一民族速递品牌。
2. 竞争环境的五力模型分析
五力分析模型是迈克尔·波特于20 世纪80 年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析,可以有效地分析企业的竞争环境。
五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜在变化。
2.1 行业内竞争者现在的竞争能力分析
国内快递企业通过多年的发展,已初步形成一些相对规模较大的快递企业,如EMS 、顺丰、申通、圆通、韵达等快递公司,这些公司主要开展的业务是同城快递、省际快递;EMS、顺丰开展一些国家国际业务,但是市场份额较小;EMS、顺丰两家企业主要定位在中、高端的市场,两家企业占据了这部分的市场近80%份额。
申通、圆通、韵达等快递公司主要地位于低端市场,在低端市场中占据了较大的份额。
2005 年以后,根据WTO 的相关规定,外资企业可直接在中国境内开设公司开展国内快递业务,代表的企业为UPS、DHL、FEDEX、TNT 等国际知名的快递公司,它们进入国内相对较晚,国内快递业务才刚起步,主要的业务是国际件。
国内市场现已形成了国营企业、民营企业和外资企业并存的局面,目前各开展业务主要针对定位的细分市场业务,随着继续的发展,竞争将一步激烈。
在国内市场业务方面,顺丰速运公司主要竞争对手EMS、申通、圆通、韵达等;在国际快件业务方面,顺丰才刚起步,仅只开通几个国家国际件业务,且营运网点,铺设还不够健全还须完善,和四大国际快递公司还有很大的差距。
从经营国内件快递业务主要竞争者的分析,顺丰速运有限公司在品牌、网络、营运模式、营运效率、服务质量方面相比竞争对手有明显的优势。
顺丰速运有限公司营运成本较高,单票的收费价格较高,标准快递产品定位于中、高市场,若需开发的低端市场,需开发一种新产品,在价格方面不能处于绝对的劣势位置。
顺丰速运有限公司目前开通了日本、马来西亚、韩国、新加坡等几个国家的国际件业务,国际件业务才刚起步,在以上各个国铺设的服务网点还不够健全,还需相当长的一定时期去完善;同时,国际件业务比国内件快件流程的节点相对多,且经过不同国家的海关,操作更为复杂,这些方面都积极的在向国际四大快递企业学习,提升国际件的营运能力。
因此顺丰在国际件业务开展上是一位后来者、追随者;唯有不断努力学习国际件运营知识,培养国际化人才,加强国际件人才队伍建设是顺丰重点工作。
在开展国际件业务时,与主要的竞争对手(UPS、DHL、FEDEX、TNTD)相比较,顺丰速运有限公司的优势不突出、劣势相对比较明显,需进一步加快发展,缩减与国际快递公司的差距。
2.2 潜在进入者分析
(1)航空公司和大型企业做多元化扩大,以靠雄厚的资源支持或航空运输能力,开展多元化经营。
如民航旗下成立了民航快递公司,依托民航的强大空中运输能力,延伸开展快递服务。
京东商城、阿巴巴集团等大型互联网公司,自建物流配送体系,意欲给自己电商平台供应商和客户提供一站式网络配送服务。
(2)区域性快递公司在细分市场中业务开展不错,积累了一定资金后,开始逐步开拓省级快递业务。
这些公司经营灵活,通常采取加盟、合作、代理等方式,拓宽服务网络,已价格相对比较低服务收费抢夺快递市场份额。
以上两方面的潜在进入者,虽现阶段对顺丰速运公司中、高端的快递市场份额冲击不太大,也须防御细分市场的激烈争夺;同时,阿巴巴集团、京东商城大型电商平台企业,逐步建立物流体系是一个潜在的强大竞争对手,需采取积极的措施加以应对。
2.3 替代品分析
快递产品通常的替代品有电话、电报、传真及电子邮件对文件类快递产品有一定的可替代性,从总体来看,文件的物品选择使用快递服务产品,一般都为盖章合作协议、证件、发票、签收函等文书类物品,这类物品须提供实物才能实现价值,所以替代品对快递产品服务冲击较小。
包裹类快递,必须通过运输来传递,所以对快递产品服务冲击更小。
2.4 供应商的权力
快递公司的主要供应商集中在:航空公司、货车制造商、纸箱、印刷厂、包材厂等主要供应商,因各类供应商供应的资源不同而议价能力也相对不同。
航空公司对快递公司的空中运输货物的议价能力较强。
国内航空资源相对比较垄断,航空资源主要集中于几家大航空公司,航空公司在租仓费用上具有较强议价能力。
货车制造商、纸箱、印刷厂、包材厂等供应商,以上供应商的行业成熟度较高,可选择的供应商的厂商数量较多,供快递公司选择厂商较多,这些供应商议价能力不强。
2.5 购买者的议价能力
快递市场规模不断扩大,发展速度较高,利润可观,吸引大量的企业从事快递业务为客户提供快递产品服务。
目前客户选择顺丰快递产品的客户主要对“快件产品安全、时效”较为重视,对价格不是太敏感,相对其他的快递公司而言,顺丰公司的标准快递产品在市场优势比较突出,这类快递产品市场供客户选择的快递公司相对性较少,购买者的议价能力不强。
低端快递产品主要的特点:凸显优势是价格收费较低,但服务质量和快件安全系数、时效保障性等方面不稳定,提供该类产品的快递公司较多,客户的议价能力相对较强。
综上所述:通过对宏观环境,快递行业发展趋势,竞争环境的五力模型等外部环境的分析得出:全球一体化、多极化发展是未来世界经济发展的趋势;和平、合作、共赢是世界各国的主题,国际政治局势整体相对稳定;国内政策支持,地区间经济交流进一步深化、电子商务的快速发展、国民经济收入的增加等诸多方面,对快递行业的发展都是利好的因素。
国内快递市场行业整合和结构调整在积极推产业升级,快递企业面临的竞争环境进一步加剧。
3. 对顺丰速运发展战略的SWOT分析
3.1优势
3.1.1速度优势
速度是快递市场竞争的决定性因素。
想要分到更多的市场份额,快递企业必须把速度放在第一位。
据了解,无论是同城快递还是成绩快递,民营快递企业都比EMS快约50%,而顺丰,则依然比其他民营快递快约20%。
与此同时,顺丰在2010年创建了属于自己的航空公司,有着自己的专运货机,这无论从配货的机动性上还是从输送快件的时效性上来看,都是富有相当的主动的,显而易见,是速度造就了顺丰的成功。
3.1.2经营灵活
顺丰速运的经营方式相对于中国邮政和国营快递就更加灵活。
在服务方式上,民营快递实行门到门服务,手对手交接。
上门收件送件,对大客户还可派驻专人到客户处提供收发快件服务。
且对寄件封装、重量、尺寸,运递要求没有过多的限制。
在服务时间上,灵活的民营快递企业更具竞争力。
顺丰目前实行的两班制,属于昼夜不间断的运营机制,保证客户的快件能够在第一时间进行中转派送。
3.1.3 企业文化
顺丰有着自身的一套较为完善的激励奖惩机制,以及较为健全的交通输送网络,可以保证速度与服务质量的高效完成;有着自己崇高的企业愿景,即“成就客户,推动经济,发展民族速递业”,“成为最值得信赖和尊敬的速运公司”,也有着全面的企业核心价值观。
3.2劣势
3.2.1 从业人员素质普遍较低
由于民营快递对从业人员的素质要求普遍不高,行业技术含量低,初始资本投入较少,行业利润较大,容易进入,并且廉价劳动力市场充足,因此导致快递市场很不规范。
另外,国家对民营快递企业的管理相对“真空”,有些企业仅追求短期效益,管理松散,人员流动性大,失信于客户的事时有发生,这大大影响了民营快递企业的整体信誉。
3.2.2 资金不足,融资渠道不畅通
物流快递企业是资金投入比较大的行业,FedEx、UPS、DHL每年都已几十亿的投入来扩大和完善其服务,而顺丰速运却是完全采用自身的经济实力来维持着企业的发展,这在很大程度上制约了顺丰的快速壮大。
企业自身的经济实力尚为强大,但自给自足的运作模式依然有很大制约性。
从全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》蓝皮书中看到,民营企业融资通过银行贷款仅4%、非金融机构2.6%、其他渠道2.9%,二自我融资的比例高达90.5%[7]。
融资在一定程度上成了民营企业发展壮大的“瓶颈”。