工作总结
部门：XXX 职务：XXXXX 姓名：XXXX 入司时间：XXX 年XX 月XX 日
本人 XX 年X 月至XXX 年XX 月一直在 XXX 就职，期间先后承担过终端销售、总经理助理、连锁店店长等岗位，因个人原因在 XXX 离职后。
于 XXX 年XX 月X XX 日入职 XXXXX 运营部 XXXXX 岗位。
目前已入司一个月时间，现本人就这段时间的工作情况做出如下汇报。
一、工作绩效指标罗列及完成情况
（一）部门职能、岗位职责、标准、流程的制定
1、局部商户开业筹备运营方案
本手册针对目前项目的整体情况，为保证已完成装修与验收的局部商户能顺利开业，并维护其开业后的经营秩序而制定，目前该方案已初步制定，待XXX 月份完成修订、协商沟通、确定审核后执行。
2、运营部管理手册
本手册针对运营部在后期对项目的经营与管理而制定，目前该手册已初步制定，待 9 月份完成修订、协商沟通、确定审核后执行。
3、客户服务中心管理手册
本手册针对客服部对营销中心水吧台、商场服务台的日常管理以及后期作为在商户、消费者及公司内部三者之间的窗口衔接而制定，目前该手册已制定完成，待审核后执行。
4、商户装修手册
本手册针对商户在二次装修前期、装修过程中、装修竣工验收三个阶段应遵循的规章制度而制定，目前该手册已完成修订，待审核后执行。
5、商铺运营管理手册
本手册针对商户在开业后期日常营运过程应遵循的各项管理规定而制定，目前该手册已完成修订，待审核后执行。
6、侧招方案
本方案针对提升商街与商铺双方的整体外立面形象以及引导消费者购物而
制定，该该方案已制定完成，待 XXXXX 审核后执行。
（二）商户进场
1、XXXXX 目前已经项目商户进场的进度与对方进行沟通，对方已于 XXX 月X XX日呈递报告至公司总部予以审批，且对方称其 XXXXXXX 月底会抵达 XXX，对xxxxx 所有项目进行实地进度勘察，但从多次沟通情况看，目前对方仍是以观望为主，待进一步沟通；
2、XXXXXX
目前该商户装修图纸已审核通过，目前在对接商户的进场，商户在持观望态度，已与商户约定在 XX 月 XXX 日进行面对面沟通；
二、工作当中存在的问题及解决思路
（一）个人角度的问题
1、自身从 XXX 年毕业至 XXXX 年一直在 XXXX 零售行业，受以往工作经验的影响，在现有岗位开展部分工作时，难免会以一种惯性思维去思考，而考虑不全面。
2、刚从事商业地产行业，尤其我们现有项目作为 XXXXX 省xxx 开放式的xxxxxx 商业体，自身缺乏的行业知识、运营管理模式在实践体验的同时，也同步在学习汲取阶段。
（二）工作角度的问题（仅代表个人意见）
1、项目定位，业态组合避重就轻
我们现有项目从建筑形式、价值理念、区域位置、周围商圈、主题定位等方面分析，人群来源则是面向 xxxxx 消费者，而 xxxxx 消费群体的导入则需各业态的 xxxx、xzzz、国内 xxxxx 的引进。
虽然从项目目前商户进场的情况，尤其沿江一线虽已达到 XXX%以上的进场，但从已签订租赁合同的商户明细来看，严重缺乏餐饮、奢侈品、娱乐业等业态的主力店面、主力品牌，而非现在仅有的轻奢集合商户。
2、商户进场难，经营更难
商户进场难，一方面源于本身商业地产行业大的市场环境不景气，另外自身项目的招商进度，商户进场进度直接影响项目开业时间的确定。
但我们更应
该意识到已签约的 XXXXX 多家商户在项目整体开业前如何生存经营的问题。
比如餐饮类商户，适应周期一般为 XXXX 个月的时间，而项目开业时间未能明确，仅
凭单个商户的经营及消费引流能力往往不足，一旦 XXXX 个月适应期已过，则商
户后期会出现大批量的谈经营免租及提前退场等问题。
3、公司个个为领导，问题依旧是问题
任何一家公司在日常经营管理过程中，从来不缺问题的发现者，也不缺问
题的传递者，缺的就是问题的解决者。
中国企业的内部管理中，或许无形中就
已形成了从上至下的处理机制，领导发现问题安排给部门经理处理，部门经理
安排给部门主管处理，部门主管安排下面的员工处理。
先不考虑单个问题是否
涉及跨职能处理，是否在级级传递过程中因信息缺失而导致单个问题演变成多
个问题以及被多重理解，就连单个问题是否有个处理结果都往往无从去追寻，
一旦公司追究起来或者后果产生，则部门与部门，同事与同事之间就开始相互
推诿，“我已安排给某某来处理”的声音则开始泛滥，不然今日物管部所提的XXXX 个工程问题就不单单只是 XXXX 部的问题。
4、一片钥匙引发的思考
本人在与 XXXX 部门沟通其日常工作时，其中就有一项足以引起我们的重视
与思考。
XXX 部目前负责进场商户日常钥匙的保管，然而项目运营现阶段，正如XXXX 部所说已经有很大一部分商户钥匙与商铺铺号无法对应，也有很大一部分设
施设备已被损坏而无从查起。
如此造成公司固定资产而后期有可能加大损失的
同时，也很大程度浪费了过多的人力成本。
5、部门各自为政，管理方案依旧只是方案
前期按照公司要求，各部门已梳理各自的内部管理方案、制度及其流程并
已上交公司存档。
各部门在外部资料参考以及更多从自身经验出发形成了一套
管理手册，但因每项工作涉及部门与部门之间的工作衔接而前期双方又未能达
成共识，导致方案最终一纸空文，依旧被搁浅，而各部门工作依旧仅凭经验而
无序开展。
（三）解决调整思路
1、摆正个人心态，从公司组织架构的设立、职能的划分、岗位职责的设定、前期的招商规划的参与、商户的进场装修的跟进到项目后期整体的经营与管理，
可以把公司理解成为一次从无都有创业历程。
人的经历也是从学习到实践再到
经验积累的过程，这才是一个真正运营人员应该要走的路，也是一个人成长需
要遵循的法则。
2、针对商户生存的问题，建议作为公司的营销策划体系，应该真正承担其职责，在传播品牌知名度的同时，更因把工作重心围绕商户引流策划营销活动
方案、协助已开业或即将开业的商户度过过渡期以及思考商户后续持续生存发
展的问题。
3、针对项目的定位，业态的组合，个人建议在主力店面签约或达成合作共识后，能通过主力商户招商大会新闻发布会等形式从舆论上造势宣传。
以此加
快日常招商与商户进场的进度，加速资金回笼，最终能预计项目的局部或整体
开业时间，而不是一次又一次的调整，也同时避免商户尤其主力商户（如XXXXX）因项目整体开业时间未定而一直观望迟迟不予进场。
4、针对公司的内部管理机制，无论是管理人员还是部门员工，对于各项工作都应该以身作则，并在日常的每项工作指令中加强信息的传递对称、过程跟
进监督并以结果考核为导向，提升各部门的工作执行力，避免类似事件的发生，真正做到问题止于行。
5、针对目前各部门已制定的管理手册，就应该由发起部门组织召集本手册中涉及到的跨职能部门，以协商会议的形式，明确各自的职责，最终呈交 XXXX 审批后下发执行，以此杜绝各部门之间的衔接、工作推诿等问题。
三、下阶段后期工作计划及未来公司展望
一、后期工作计划
1、加强自身专业知识的学习，提升自己的工作效率，并加强与各部门之间的沟通，并对部门的管理流程标准在实践中依据实际情况去实时调整。
2、通过学习，能真正从公司需求、商户需求、客户需求三者之间去开展运营管理工作
二、公司展望
1、随着互联网影响，客户需求的不断变化，购物中心带给顾客的消费体验也从单纯的物资消费层面逐渐提升至精神体验层面。
公司的现有项目正式在目。