娃哈哈集团战略分析报告（可编辑）娃哈哈集团战略分析报告娃哈哈集团战略分析报告姓名:学号:课程:企业战略管理老师:日期: 目录1 一、公司简介二、企业使命 1三、外部环境分析 1(一)一般环境分析 1 1、政治环境 12、经济环境 23、技术环境 24、社会文化环境 2(二)、产业环境分析――波特五力模型 31、现有竞争强度分析 32、潜在进入者 43、供应商分析 44、买方分析 45、替代产品分析 4四、内外部环境分析表格 4 (一)、EFE表格分析 4 (二)、内部能力分析 6五、SWOT分析 8六、业务组合分析 8七、公司层战略 9(一)、集中战略――食品饮料业的集中化发展 91、市场开发战略 10 、产品开发战略 10 2(二)、多元化战略 10(三)、一体化战略 11八、业务层战略 11(一)、成本领先战略 11 1、娃哈哈生产制造中的低成本 112、渠道运作的低成本 113、人力资源的成本控制 12二、差别化战略 12 九、职能层战略 12(一)、财务战略 12 (二)、人力资源战略 13一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元;大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难;在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
二、企业使命企业的使命决定企业的发展远景。
娃哈哈集团宗旨:“健康你我他欢乐千万家”。
娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注焦点产品生产与包装技术不断升级图 1:波特五力模型1、现有竞争强度分析1 、现有竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。
整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。
跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。
2007,2008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力:年集团营业额超250亿元(可口可乐在中国仅销180亿元)，自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。
2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41,，远远超过了行业平均水平。
娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山;曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力;娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。
2 、成本结构和产品差异化饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞争相对比较激烈。
娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动(原材料供应、生产制造、市场推广等)到辅助性价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等)，还是从财务损益表中的销售(营销)费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
3 、退出障碍和转移成本分析:饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
2、潜在进入者目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。
经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。
最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。
3、供应商分析目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。
糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。
对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。
很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。
但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。
4、买方分析消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。
虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。
况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。
与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40 升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。
所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。
哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。
5、替代产品分析目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。
近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。
各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。
果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。
就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。
但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。
四、内外部环境分析表格(一)、EFE表格分析表格 1:娃哈哈EFE表格分析关键外部要素权重娃哈哈农夫山泉康师傅统一可口可乐等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数品牌效应 0.20 2.0 0.4002.0 0.4003.5 0.700 3.5 0.7004.0 0.800 政策保护 0.154.0 0.600 4.0 0.600 3.0 0.450 3.0 0.450 3.0 0.450 竞争强度 0.10 2.5 0.250 2.5 0.250 3.5 0.350 3.5 0.350 4.0 0.400消费者可支配收入 0.05 4.0 0.200 4.0 0.200 4.0 0.200 4.00.200 4.0 0.200 消费者价值观 0.10 3.5 0.350 3.5 0.3503.5 0.350 3.5 0.350 3.5 0.350 中小城市及农村市场覆盖度 0.054.0 0.200 3.5 0.175 3.0 0.150 3.0 0.150 3.0 0.150 包装技术 0.15 3.0 0.450 3.0 0.450 3.0 0.450 3.0 0.450 3.0 0.450饮料市场需求 0.15 3.0 0.450 3.0 0.450 3.5 0.525 3.5 0.5254.0 0.600 进入壁垒 0.05 2.5 0.125 2.5 0.125 2.5 0.1252.5 0.125 2.5 0.125 总和 1.003.025 3.0003.300 3.300 3.525表格 2:娃哈哈关键外部因素关键外部因素权重评分加权分数机会 1、政策保护 0.15 4.0 0.600 2、饮料市场需求 0.15 3.00.450 3、消费者可支配收入 0.05 4.0 0.200 4、消费者价值观 0.10 3.5 0.350 5、中小城市及农村市场覆盖度 0.054.0 0.200 6、包装技术 0.15 3.0 0.450 小计2.250 威胁 1、品牌效应 0.20 0.652.0 0.400 2、竞争强度 0.10 2.5 0.250 3、进入壁2.5 0.125 小计 0.35 0.775 总计 1.00 垒 0.053.025(二)、内部能力分析表格3:娃哈哈IFE表格分析关键内部因素权重娃哈哈行业平均水平评分理由等级加权分数等级加权分数销售渠道(联销体) 0.1 4.0 0.400 3.5 0.350 娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商，2008年娃哈哈的一级联销体成员维持在2000家左右。
娃哈哈纯净水、果奶、AD钙奶在中心城市及农村市场的平均以上。
它能够将销售网覆盖到农村，形成了庞大而稳定的销售网络。
铺货率达80%但客观来讲，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。
娃哈哈忽视现代KA 渠道，坚持走经销商渠道，使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。
广告投放度 0.05 4.0 0.200 4.0 0.200 娃哈哈通过强势的广告投入，耗巨资请媒体打造品牌的知名度，然后再通过品牌效应来启动市场，其广告密度大，覆盖范围广。
经营成本 0.2 4.5 0.900 4.0 0.800 娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动(原材料供应、生产制造、市场推广等)到辅助性价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等)，还是从财务损益表中的销售(营销)费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。