服装或态度是否有不整、不好现象？
分数合计
权重 10 5 5 5 5 10 5 5 5 10 5 5 5 5 10 2 1 1 1
评估得分 备注
附录 5：WAN-QMD-62003F5
工作能力评估表（年终）
评估内容
考核点
权重
是否具备岗位工作所必须的专业知识？
10
知识、技能 能否把知识充分地运用在对复杂而且困难的问题的处理上？
1. 软件开发部： （1） 目标完成率 （2） 编码规范及质量： 程序运行时是否出错、编码是否符合编码规范、程序是否符合程序设计 （3） 文档规范及质量
2. 客户服务部： （1） 目标完成率 （2） 技术支持水平： 设计方案质量、技术交流准备、市场部意见 （3） 文档质量 （4） 客户满意度
3. 质量管理部： （1） 目标完成率 （2） 测试文档质量
绩考核的实施。
4．0 定义及缩略语：
4．1 定义 直线经理：技术人员的直接管理者。
4．2 缩略语 无。
5．0 工作过程及规定：
5．1 评估依据：月度工作计划和总结以及在工作过程中形成的各种质量记录表。 5．1．1 绩效目标的制定：
1
在每月底（28 日前）员工首先制定下月工作计划，工作计划应包括以下内容：
2
1. 了解员工的工作进展情况；
2. 了解员工所遇到的障碍；
3. 帮助员工清除工作的障碍；
4. 提供员工所需要的培训；
5. 提供必要的领导支持和智力帮助；
6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
绩效沟通时直线经理应做到如下几点：
1. 每半月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
③ 需改进、加强之处
④ 在下一阶段工作中还需要什么技能、经验？有何建议和意见？
5．2 评估周期：对程序员、高级程序员、系统分析员按项目阶段进行评估（以会议评审的形式
进行）、对其余技术人员的评估每季度一次，分为季度评估和年终评估。为了使绩效管理变的更加自
然和谐，直线经理要认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为
15%
年终评估填写：
《工作态度评估表（年终）》见附录 4。
《工作能力评估表（年终）》见附录 5。
5.3 考核结果、调薪与奖金
各岗位业绩考核等级分为五等级（S、A、B、C、D），分别表示：
S：极佳
A：优秀
B：良好
C：合格
D：不合格
S：90 分以上 A：80－89 分 B：70－79 分 C：60－69 分 D：＜60 分
工作能力：20%
工作态度：20%
5.2.2.2 工作能力评估项目（指标）：
权重
①知识、技能。
25%
②理解力、判断力。
20%
③计划分析能力
15%
④创新能力
30%
3
⑤时间管理能力。
10%
5.2.2.3 工作态度评估项目（指标）：
权重
①协作性。
30%②主动积极性。源自25%③责任感。30%
④出勤/守时/纪律性。
10
被问到问题是否会及时回答？表现有丰富的知识面？
5
理解力、判 断力
人际沟通 能 力
能否正确地把握本身职务所扮演的角色？
5
是否正确地掌握问题所在、事物的相互联系并加以整理、分析，
适时地做出适当的结论或应付对策？
5
对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆
满地完成？
5
能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项作全盘
是否能认清自已在组织中的立场与角色，对此负责到底？
对其工作是否不必再令人操心？
责任感
是否不必一一批示监督，也能明快、迅速地工作？
对工作的失误，是否敢于承认还是逃避责任或辩解？
对上司的批示是认真执行还是有敷衍的现象？
是否能遵守员工工作规则、制度，以及其它规定？
出勤/守时 / 纪律性
在时间或物质上是否有公私不分现象？ 是否以不实的理由请假或迟到？ 是否唆使他人破坏规定？
3．1 人力资源经理 3．1．1 负责公司技术人员绩效管理工作的组织、培训、协调和监督。 3．1．2 对各部门的考核进行复核及相互间的平衡。 3．1．3 根据总经理的批准，负责员工的调配或晋升.
3．2 总经理 批准对员工的绩效考核结果及员工的调配或晋升。
3．3 相关部门直线经理 本部门、本小组的绩效负责人。负责本部门、本小组员工的绩效目标的确定、绩效沟通及业
10. 员工和经理在本月中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况
和防止出现问题？
目标要符合 SMART 原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measu rable）、可达到的（Attainable）、
相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）等五项标准。
在充分沟通和协商的基础上确立员工的月度绩效目标，月度绩效目标着重体现三个方面的内容：业
务目标、完成时间、行为标准。内容不要罗列很多，重点是对员工的成长、对企业有帮助的关键的
绩效目标（KPI），填写《绩效目标确定沟通表》见附录 1，绩效目标确定时应参考以下因素：
1. 员工本月的主要职责是什么？
2. 员工为什么要从事那些工作？
技术部门绩效考核方案
技术人员绩效考核办法
1．0 目的：
制订出相应的工作目标和标准，通过绩效管理的实施约束、引导、激劢公司技术人员，同时利用 考核制度对技术人员的能力及潜力进行开发，为培训计划的制定、奖劢、调薪提供正确的依据,最终 达到提升公司核心竞争力的目的。
2．0 适用范围：
公司全体技术人员。
3．0 职责：
年月日
直线经理
直线经理
年月日
5
附录 3：WAN-QMD-62003F3 工作业绩评估表（季度）
0 分—工作表现劣，未完成基本目标 3 分—表现满意，达到工作标准，基本完成工作目标 5 分—表现优良，工作卓越，很好地完成了工作目标
6
附录 4：WAN-QMD-62003F4
工作态度评估表（年终）
评估内容
性的判断？
5
能否协助直线经理确定自己本月的关键绩效指标？
10
能否与上级、同事保持良好的关系
5
创新能力
能否解决工作中遇到的关键技术难点问题？
15
评估得分
备注
7
时间管理能 力
分数合计
是否时常提出新点子、新设想，对于提高岗位职务的执行做出努
力？
15
能否有系统地安排工作次序，如期完成所定工作？
10
关键绩效指标
3. 员工完成任务时有哪些权力？
4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
7. 经理如何判别员工是否取得了成功？
8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？
9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
绩效目标是直线经理和部属员工共同制定的，直线经理是该部门（或小组）的绩效负责人，只
有直线经理有权对自己的下属下达目标并进行考核。
5.1.2 绩效沟通
绩效目标设定以后，直线经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目
标的内容。在业绩辅导的过程中，直线经理需要做以下工作并填写《绩效沟通情况表》见附录 2：
① 工作目标（1、2、……）
② 完成目标的方法和步骤
③ 完成的期限
④ 需要的资源和费用
工作目标只能写重要的非常规性工作和关键工作，原则上不得填写日常工作，非常规工作较
少时，可确定几项本月关键工作填写，每个工作目标要具体、明确、概念要清晰，避免出现“做
好”“开展”等模棱两可的字眼，必须是“完成”，工作计划应有利于评估、考核、每项工作必
3.督促每位员工定期进行书面报告—月度工作总结；
4. 非正式的沟通（例如，经理走动并同员工聊天）；
5. 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
5.1.3 业绩考评
在每个月底（28 日前），应就本月工作完成情况进行自我评估，提交月度工作总结，工作总
结应包括以下项目：
① 本月工作目标完成情况
② 个人的优势、能力
8
各部门考核等级分布如下图：
等级
S
A
B
C
D
分布
5%
20%
50%
20%
5%
根据年终评定的结果，结合相应的考评手段，由部门经理建议，总经理确定薪资调整幅度及
奖金发放方案。
6．0 记录：
本办法共五种记录，由各部门完成后统一归档。
7．0 参考文件：
7.1 引用文件： 7.1.1 WAN－QMD－000 7.1.2 IS09001：2000
考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。
5.2.1 季度评估：
5.2.1.1 评估时间：每年四月份、七月份、十月份，只评估工作业绩。
5.2.1.2 季度评估填写《工作业绩评估表（季度）》见附录 3。
5.2.2 年终评估：
5.2.2.1 年终评估时加入工作能力和工作态度的评估，其权重如下：
工作业绩：60%
须有明确的目标与效果，做到可量化考核，具体包括：
A、年度列入公司大事分解的任务。
B、本月可预见的所有重要工作。
C、本岗位应建立、健全的文档或规章制度。
D、在年度常规工作内容基础上，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月重点解
决的问题。
然后直线经理与员工根据岗位说明书的岗位描述和任职要求，结合公司的战略目标与年度计划，