• （3）低学历、高经验：赚钱型、投机型、找机会 特点：学历不得同于能力； 对高能力者，筛选难度大，需要系统和科学的方式筛选；
• （4）低学历、低经验： 特点：基层、技术含量不高的工作； 自我认识清晰，且可替代性大，目标指导及职业规划要有系统性；
招聘过程中的注意事项
• （1）是否认同公司企业价值观 误区：先就业再择业； 个人世界观是否匹配公司的企业文化氛围；
几种需要慎重的应聘者
(1) 夫妻双双来求职 (2) 一开口就讲方言 (3) 一来就紧贴考官 (4) 由家长陪同 (5) 不注重仪容仪表 (6) 开口就问多少钱一个月 (7) 自以为是 (8) 纠缠不休或坐下来什么也不说 (9) 开口就问“招满没有” (10) 说话带口头禅 (11) 中午休息时间打电话来咨询 (12) 找不到路的 (13) 觉得什么岗位都适合的
面试前主考官的自检
(1) 面试场所（是否私密且能让应聘者表达自我） (2) 应聘者的岗位（岗位的预估匹配度） (3) 工作是否按排好（是否已确认岗位职责及设计目的） (4) 面试时尽量不要带手机 (5) 进度控制（以应聘者类型把握面试时间长度，建议是5到20分钟，高级管理可延
长） (6) 时间（预定的面试时间要准确，等待和拖延的时间要预估） (7) 仪容仪表（主考官代表公司形象，切勿让应聘者低预期公司形象）
行为面试的注意事项
•多听少说； •先听后说； •别人说了要反馈； •先请应聘者简单地描叙关键事件的概要； •在一个事件未结束之前，不要转移； •引导被访者按事件发生的时间顺序来报告； •叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 • 一定要探求细节、刨根问底； • 注意面试者提到的“我们”，我们要的是“我”，而不是“我们”； • 追问被访者行为背后的思想； • 要注意控制面试者的情绪；
招聘分析的操作流程
用人部门招聘需求提出 HR网上初步了解职位信息 HR和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该岗位上下接口岗位 和该职位直接上级访谈 HR制定招聘需求文件（岗位说明书只作参考作用）并和用人部门确认 HR发布招聘职位 招聘过程中根据需要，HR修改招聘需求
人才测评的应用与注意事项
1、对待测评的正确态度 2、测评工具的选择 3、哪些岗位需要测评
战国时期的”识人五法”
一、居视其所亲：看一个人平常都与谁在一起：如与贤人亲，则可重用，若与小人为伍，就要当心。可理解 为：团队（此团队为泛指）关系、待人接物、处事态度。
二、富视其所与：看一个人如何支配自己的财富：如只满足自己的私欲，贪图享乐，则不能重用，如接济穷 人，或培植有为之士，则可重用。可理解为：薪酬观念、职业规划。
职位人员工作内容，了解行业内的专业名词，观察他们的工作，了解他们的工作；
• 3、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。
•
修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关系依次排列，使工作职责和素质
要求读起来清晰易懂。
简历筛选的两步法
• 排除法： 一旦不符合，马上排除该简历
基本条件（年龄、性别、工作年限、学历、专业背景、语言能力等） 工作稳定性不强，此项可根据行业和市场环境改变标准，不是优先指标 简历表述混乱，错误很多，过于简单 工作意愿和薪酬期望与岗位差别太大，差别标准因岗位而定，高薪人员谈
人才测评的注意事项
(1) 很多测评软件是从西方国家引进,东西方文化的差异 (2) 测评者有意识隐瞒真实情况 (3) 成本高
三类常用素质模型
• 管理人员
素质
1
影响力
2
成就动机
3
培养他人
4
监控能力（命令、果断性）
5
团队领导（激励能力）6来自组织意识（组织政治敏感性）
7
逻辑思维能力（分析和归纳）
三类常用素质模型
OPINION
REPORT
标准化面试体系的建立
应聘者的几种类型
• （1）高学历、高经验：事业型、投资型、自视高 特点：职位要求高，期望参与经营决策； 职业愿景高，看重发展平台及职业成长度； 面试经验足，不太轻易表露心理活动。
• （2）高学历、低经验：学习型、找资历 特点：自我认识不清晰，岗位定位不准确；
电话面试--操作流程
• 第一部分 自我介绍 • 第二部分 了解求职者的基本情况，初步了解能力 • 第三部分 了解求职者和我们公司及岗位的适配度 • 第四部分 推介公司和职位 • 第五部分 结束语
电话面试--排除标准
1. 吐字不清或是无法清晰表达自己观点的人； 2. 薪资要求与公司不符的人； 3. 态度比较冷漠的人及态度比较傲慢的人； 4. 明显不符合公司价值观的人。 5. 过去经验和我们要求差距太大的人。（如我们要求有财务分析和预算
客观个性分析常识
(2)爱好旅游： 喜欢欣赏风景---精力充沛，富于幻想，讨厌一成不变的工作 喜欢参加旅行团---做事有条理，理智，个性豪爽 喜欢出国旅游---追求潮流，抗压强，喜欢刺激变化 喜欢露营---个性独立，有冒险精神，富于创造性
客观个性分析常识
(3)爱看电视 综合娱乐节目---乐观开朗，看事一般只看光明面，能体谅别人 家庭伦理—爱幻想、是非分明，极富正义感，为人处事有分寸 有奖或猜谜---一般较聪明，推理能力强，遇事能冷静分析 神秘恐怖节目---好奇心重，竞争心强，追求刺激不甘于平凡 谈话类节目---思维严密，爱好争论，有主见，不鲁莽 体育类---愿接受挑战，竞争心强，抗压能力强，计划性强 边看电视边做其他事---适应能力强，愿意尝试新事物 戏曲类---自信心强，有冒险精神，个人英雄主义较浓，喜欢领导别人 眼睛盯牢电视直到节目结束----想象力丰富，较能同情别人
三、达视其所举：一个人处于显赫之时，就要看他如何选拔部属：若任人为贤，则是良士真人，反之，则不 可重用。可理解为：人员管理能力、领导力模型。
四、窘其所不为：当一个人处于困境时，就要看其操守如何；若不做苟且之事，不出卖良心，则可重用，反 之，则不可用。可理解为：抗压能力、目标责任分解能力。
五、贫视其所不取：人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则可重用，反之，不可重用。可理解为：职业操守、 职业道德范畴。
到低薪需要的成就类、空间类的吸引，此项不是优先指标 简历中有大量专业术语，且不解释，根本看不懂。
简历筛选的两步法
• 优选法：一但符合该条件，该简历优先考虑
关键词符合率高的优先 工作经验符合度高的优先 突出自己的成绩和特点的，且用数据证明的优先 第一家企业或过往工作企业为管理规范的知名大企业的优先 过往企业为同行业且企业文化与发展和公司类似的优先 过往工作企业的规模和名气越来越好的跳槽者优先 过往工作职位越来越高的优先 离工作地点越近的优先 简历或者自荐信有个性化的优先 年龄非常合适理想的优选
介绍：
营造良好气氛 介绍职位和公司 介绍面试流程
正题： 行为事例 问与答
应聘者提 问
结束面试
推销公司 告诉下一 步
3分钟
10到30分钟
5到10分钟
请记住：全部的面试时间大概在30到45分钟左右， 重点是在行为事例的回顾上
3分钟
行为面试的流程
• 5．评分
评分要建立在充分的事实证据－行为事件上，而不是主观感觉上！ 要使用标准的表格进行评分 先独立进行个人评分 负责人汇总不同的面试官的评分，充分讨论，尽量达成共识，作出决策
招聘需求过程中常见问题及修正措施
• 1、问题：接到确认的招聘需求后即发布招聘广告
•
修正措施：新职位和更改招聘需求内容需要和人力资源负责人和用人部门领导确认后再发布；
• 2、问题：和部门经理讨论职位前对职位无了解，收到需求后马上和部门经理讨论。
•
修正措施：在和部门经理讨论前上网了解标杆企业该职位的情况，去部门询问该职位或者相关
理解 公司 和职位
确定 素质 模型
设计 行为 问题
执行 行为 面试
评分
行为面试流程
• 1. 理解公司和职位： 理解公司的目标、战略和文化 阅读职位说明书，理解职责和任职要求
行为面试流程
• 2. 建立素质模型： 素质模型包括专业素质和深层素质 使用BEI方法建立素质模型 要邀请可能的相关方参加素质模型讨论会，广泛听取意见，以获得最 大程度认可
字体小---性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心谨慎，看 问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事容易钻牛角尖
字体大小不一----随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力
客观个性分析常识
（6）笔压轻重 笔压重----精力充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅 力，有开拓能力，但主观性强，固执 笔压轻---缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩 笔压轻重不一----想象思维能力强，但情绪不稳定，做事犹豫不决
• （2）团队意识 是否具备合作精神； 是否能匹配需求岗位的团队氛围；
用人理念： 八分人才 九分使用 十分待遇
面试中几个误区
（1）习惯性思维：对某些岗位的固有印象（人事助理，秘书，客服人员） (2) 太相信推荐人 (3) 非结构性的面谈 (4)只看学历名校，忽视EQ (5)太相信第一印象 (6)从应聘者身上寻找自己的影子 (7)面试跑题，把面试变成了培训课
行为面试的流程
• 3. 设计行为问题： 设计一些行为问题来探求专业能力 设计一些行为问题探求冰山下的素质和能力 设计一些问题探求人－岗适配度和人－司适配度
非行为问题： 你有团队建设的经验吗？
行为性问题： 请讲述一次你建设团队的经历？
注意：每项素质应问最少两个问题！
行为面试的流程
• 执行行为面试 • 面试流程和结构
• 销售类人员
素质
1
影响力
2
成就动机
3
逻辑思维能力（分析和归纳）
4
坚韧性
5