范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统(见 4.6.2.2)结合为整体，共同控制项目范围在项目按合 同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中 所有的有关规定。
5.5 范围控制—工具和技术
Case 1 制定WBS
以书上的“婚礼”为需求内容， 安排并制定一个WBS
变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变 更控制过程。---欢迎变更
5.5 范围控制--ITO
5.5 范围控制
变更管理：
需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟
范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更 管理控制流程来执行
5.5 范围控制—工具和技术
变更控制系统
项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计 划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程 序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变 更所需通过的审批层次。
5.4 范围核实
1、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目 范围与相应的可交付成果正式验收的过程。
2、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每 一项结果都令人满意。
3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过 程主要关心验收可交付成果，而质量控制主 要关心满足为可交付成果规定的质量要求。 质量控制一般先于范围核实进行
该过程同整体变更控制过程有直接联系。 项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中
一项分计划。
5.1 范围规划
需求调研的方法：
1、文献阅读—业务书籍，技术资料、列出访谈提纲 2、实地考察—深化访谈提纲 3、用户访谈—有针对的提问、访谈 4、问卷调查—（无记名）如将3-5年您的需求全部列
– 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项 目的失败埋下伏笔
5.2 范围定义—工具和技术
1、产品分析
将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。 产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价
值工程、价值分析和功能分析等技术。
2、其他方案识别
其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办 法的一种技术。
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
MS Project将WBS、GANNT、PERT 等分析方法结合在一起
5.3 制作工作分解结构（WBS）
项目管理案例练习: 婚礼
假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结 婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许 多计划和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽 可能顺利进行。
范围规划
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范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
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范围核实
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范围控制
5.1 范围规划
制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目 范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。
5.1 范围规划
项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、 管理和控制项目范围的指南。
项目范围管理计划的内容有:
第5章 项目范围管理
软考辅导内部资料
引言
项目范围管理目的
确定项目的范围
•Product Scope
– 根据产品的需求确定产品范围的完成情况
• Project Scope
– 根据项目计划来确定项目范围的产成情况
项目范围管理定义
• 定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程
– 某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作 流程，不包括工作流审批的定制功能
----根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程； ----能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， ----并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程； ----规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程; ----控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。
案例要求: 1)做一个工作分析结构(WBS)。 2) 列出完成项目所必需的活动，并为每一项活
动估算工期，最后算出婚礼总共需要花费的工期
本节内容
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范围规划
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范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
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范围控制
5.4 范围核实
可能出现的问题：
目标不明确 范围特别大、特别广 缺少用户参与 范围核实：项目干系人不承认
出
5、用户高层汇报—总括性需求专题报告，甲乙双方需
求的沟通和共识
5.1 范围规划
20/80规则与需求管理 1、20/80规则 ----完成20%的功能，实现80%的价值 ----20%的功能，花费80%的成本 2、需求管理 ----A类：必须做 ----B类：应该做 ----C类：可以做 与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将 分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比
本节内容
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范围规划
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范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
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范围控制
5.3 制作工作分解结构（WBS）
制作工作分解结构一将项目大的可交付成果与 项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目 经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候， 才可以进行WBS工作。
这种技术有时候叫做“滚动式”规划。
5.3 制作工作分解结构（WBS）
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS的结构类型
两种类型 • 交付物（工作产品） • 活动（任务）
项目计划的WBS通常是两种类型的混合
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS示例二：
5.3 制作工作分解结构（WBS）
• 时间 • 费用 • 质量
5.2 范围定义—依据
SOW的主要内容
工作范围
• 包含的工作任务 • 不包含的工作任务
– Golden Plating
交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程
5.2 范围定义—依据
项目初步范围说明书（4.2 成果）
项目背景（说明执行项目的理由） 项目的产品描述 项目的可交付物——通常是产品的细分 项目的目标——进度、费用、质量
WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 • 项目组成员的直接负责人关注到每个活动
--项目经理（项目规模较小时） – 项目组长（项目规模较大时）
• 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活 动
– 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系 统测试阶段
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS分解的详细程度
请根据以下准则检查WBS的详细程度
• 任务可由单个人来完成吗？ • 任务的完成状态可以验证吗？ • 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ • 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？
为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的 安排不要超过一个工作日
5.3 制作工作分解结构（WBS）
5.4 范围核实
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范围规划
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3 制作工作分解结构 WBS
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5.5 范围控制
项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因 素施加影响，并控制这些变更造成的后果。
范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通 过项目整体变更控制过程进行处理。
未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。
引言
范围管理的重要性
我们至少要做什么？
--需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 --需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的
实际运行状况与计划偏差很多
从源头把握范围的准确
--项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成 共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识
本节内容
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本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头 脑风暴法与横向思维。
5.2 范围定义—工具和技术
3、专家判断
每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书 部分内容的专家。
4、利害关系者分析
利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利 益，并将其需要、愿望与期望形成文件。
分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确 定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。
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范围规划
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范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
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范围控制
5.2 范围定义
制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
5.2 范围定义—依据
SOW—工作任务列表
Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围