管理学学士学位毕业论文我国企业客户关系管理现状及对策目录引言 (1)一、我国企业客户关系管理的应用 (1)（一）企业规模影响客户资料的管理方法 (1)（二）客户类别差异引起管理差异化 (3)（三）企业对CRM的应用随产品类型的不同而不同 (4)（四）CRM的专项、整合与集成应用 (4)二、我国企业应用CRM存在的问题 (6)（一）CRM实施的盲从性 (7)（二）企业文化与CRM战略相背离 (7)（三）不能科学地获取和运用数据 (7)（四）企业CRM“私有化程度”高 (8)（五）将CRM引入有缺陷的业务流程 (8)（六）采用CRM方法形式单一 (8)（七）单方面实施CRM，无视消费者体验 (9)三、完善企业客户关系管理的对策 (9)（一）有目的、系统地进行客户关系管理 (10)（二）将企业文化与CRM战略融合 (11)（三）认识数据重要性，使数据精确化 (12)（四）借鉴国外经验，合理规范CRM (13)（五）科学制定与实施CRM业务流程 (14)（六）采用多元化CRM方法 (15)（17）实现顾客与CRM互动 (16)结束语 (17)注释与引文 (18)参考文献 (19)后记 (21)我国企业客户关系管理现状及对策刘莹莹渤海大学管理学院邮编12100引言随着市场竞争的愈演愈烈，传统的企业管理模式越来越难以胜任动态的客户渠道和关系管理，网络下的CRM系统给企业带来了经营管理方式上的重大变革。

客户关系管理即CRM是将现代信息技术与科学的经营理念和管理思想融合为一体，对以“客户为中心”的业务流程的重新组合和设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，并建立起长期的客户关系，最终实现企业的利润。

最近几年，我国客户关系管理的概念已经渗透到了各个领域、各个角落。

许多企业实施了CRM系统，但对CRM的理解程度和应用效果却是不同的。

一、我国企业客户关系管理的应用（一）企业规模影响客户资料的管理方法我国很多企业认为客户资料的收集与管理是很容易的，只要使用Excel等办公软件就可以实现。

企业的业务员通过报纸、电视、商场、亲朋好友等途径寻找宝贵的客户信息源，然后再对所有客户一一进行电话联系，有合作意向的进行登门拜访；在与客户交谈后，把客户提供的所有信息记录下来，待日后再与其进行沟通时能及时准确地判断其需求。

“一般情况，CRM分为三类：以全球企业或者大型企业为目标客户的企业级CRM；以200人以上、跨地区经营的企业为目标客户的中端CRM；以200人以下企业为目标客户的中小企业CRM。

”①这些不同规模的企业在对客户资料的管理方法上是不同的。

1、大型企业对客户资料的管理方法日趋完善在我国，一些实力雄厚的大型领先企业应用CRM较为广泛及熟练。

这些企业业务发展稳定，对业务能力的改善和企业未来发展都有长远的规划，因此，在应用CRM时会根据客户的特点对客户进行分类重组，强化实现客户满意，并使客户及供应商之间形成连接，从而优化企业的可盈利性，再通过提高企业利润来改善客户的满意程度。

同时企业往往引入信息化手段来改善业务，由于企业本身已经形成自身的管理模式，CRM的实施效果容易呈现，使企业的内部控制及对客户的管理呈现出更便捷的效果。

而且，大型企业在业务方面有明确的分工，各业务系统有自己跨地区的垂直机构，形成了企业纵横交错的庞大而复杂的组织体系，从而不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享也较为复杂，因此，CRM在诸如此类的大型企业应用广泛，而且将会进一步发展。

2、中小型企业管理客户资料的形式简单对于中小企业而言，CRM的应用处于初期阶段。

由于小企业在组织机构方面要轻型简洁得多，而且运作上更具有弹性，业务分工不一定明确，因此，中小型企业所应用的CRM软件是简洁易用的，价值在万元左右。

目前中小企业的信息化程度处于较低水平，大多数中小企业采用CRM 只是对产品的进货、销售、库存和财务进行信息化管理。

像CRM这类中高端管理系统的应用在国内的中小企业一般都没有实施，或者实施得不完全。

“在中国上千万家企业中，有37％的被调查企业认为所用的CRM费用过高，有24％的企业缺乏专业咨询机构的支持协助，有8％的企业认为是内部人员素质偏低、意识薄弱，有5％的企业认为是实施周期长、见效慢。

”②(二)客户类别差异引起管理差异化1、企业对大客户重视程度高对于大客户，企业在应用CRM客户管理系统时往往从客户沟通、市场营销、产品销售、生产组织到售后服务等等进行整体管理。

企业把大客户列为“重点保护”“关键资源”，对大客户尤其重视。

这体现了大客户管理工作“个性化、智能化、综合化”的特点。

并且由于系统采用了基于Web的体系结构，系统的操作人员能在任何时间和任何地点方便地访问系统，进行操作。

对高购买量的客户，采用“一对一”策略，也就是说这部分客户由企业专门设立的客户经理直接负责。

2、对小客户采取“一对多”策略企业针对购买数量不同的客户所采用的CRM管理策略也不同。

企业对中小购买量的客户，采用“一对多”策略，由销售员按区域管理。

对于小客户，企业大都将其化分为一般客户、维持客户、无效客户。

在对客户进行取舍前，最先考虑的就是小客户，认为他们为企业创造的价值较小。

3、零散客户受到忽视企业对较低购买量或零散购买量的客户，由于他们对企业的价值贡献有限，所以这部分的客户维护工作交由企业的最底层服务人员，也就是说与客户直接接触的工作人员来完成。

企业往往忽视这一部分客户，对他们所实施的CRM程度及成本都是最小的。

(三)企业对CRM的应用随产品类型的不同而不同1、销售有形产品的企业应用CRM由于有形产品的质量可以通过制定一系列的生产技术标准来保证其达到管理所需求的质量水平，实现标准化，因此，以销售有形产品为主的企业会根据顾客的不同而提供不同的产品。

运用CRM，充分了解顾客的信息，有的放矢的对顾客提供有形产品。

企业通过改变产品的功能、性质、宣传方式、或包装等方式来满足不同需求的消费者。

这类企业以对客户分析和数据库技术为核心对产品进行销售。

2、销售无形产品的企业应用CRM由于服务产品的无形性、不可贮存性、生产、消费的同一性，以及消费者对服务产品质量评价的主观性等，服务质量的高低难以控制。

企业为了更好地销售服务产品，大都会详细记录客户的资料、消费的特点以及习惯爱好等。

尤其在服务程度较高或顾客参与程度较高的服务部门，提供服务的每个人对服务质量的认识常带有较强的主观性，因此，掌握客户资料的详细程度以及运用CRM的熟练程度直接影响企业的利润。

这类企业的服务人员在提供相同的服务时，对于不同的顾客来说可能有不同的效果，这是它对顾客的个性及在消费服务时的情绪有密切关系。

因此，在现阶段，服务性企业应用CRM很难通过标准化管理取得良好的效果。

（四）CRM的专项、整合与集成应用CRM涵盖整个客户生命周期，涉及众多的企业业务，如销售、支持服务、市场营销、订单管理等。

而且，CRM即要完成单一业务的处理，又要实现不同业务间的协同，同时，CRM还要充分考虑与企业的其他应用。

因此，不同的企业或同一企业不同的发展阶段，对CRM的专项应用、整合应用和企业集成应用有不同的要求。

1、CRM专项应用以销售人员主导的企业与以店面交易为主的企业，在核心能力上是不同的。

以销售人员主导的企业应用CRM的关键是SFA（即销售能力自动化）；而以店面交易为主的企业的核心是对客户资料进行分析与形成数据库。

在专项应用方面，企业应用CRM较为广泛的是Call center（即呼叫中心）。

当企业在运行CRM专项应用时，通常考虑未来的发展并选择适当的解决方案，特别考虑的是业务流程的扩展和基础信息的共享。

2、CRM整合应用许多大型企业实现了信息的同步与共享，将看待“客户”的视角从独立分散的各个部门提升到了整个企业，各个部门负责与客户的具体交互，同时将客户的各种信息汇集到整个企业，因此，对于很多企业而言，实现多渠道、多部门、多业务的整合与协同是当今一部分企业实施CRM 的整合应用的现状，也是大部分企业所追求的目标。

3、CRM集成应用从CRM在我国的应用来看，集成解决方案在未来将更受欢迎。

当企业的组织不能够从一个来源处获得顾客的所有信息时，企业就会用一个整体的、战略性的、集成度较高的CRM系统来获此信息，从而在CRM应用范围内，降低收集客户信息的成本及时间。

采用相互独立的、单一功能、单一渠道的CRM配置，例如，为一个地区销售力量而实施的销售自动化，是当前在许多公司内的一个通常的做法，它也许能够解决短期的、操作方面的难题，但是如果这些配置没有从更广阔和更具战略性的角度来经过仔细考虑的话，它便可能会导致一种企业内在的分离状况。

因此，在运营性的、分析性的和合作性的功能之间构造一个综合性的集成性的CRM框架结构或是以顾客为中心的主体系统，对企业的未来发展是相当关键的。

二、企业应用CRM存在的问题从CRM在企业中的实施来看，虽然CRM市场成长迅速，但也存在低成功率，或实施效果不尽人意的现象，这使更多的企业在尝试CRM时感到犹豫彷徨。

（一）CRM实施的盲从性相当一部分企业在实施CRM时存在明显的决策随意性。

有些企业准备实施CRM，原因是企业里的有些领导对计算机比较熟悉，看了一些关于企业信息化方面的书籍，认为公司应该上一些软件促进企业的管理工作；市场部经理，觉得CRM可以帮助他完成一些工作，便提出要实施CRM 促进营销公司的工作；营销公司总经理认为CRM的确很有用，便决定马上选择一家软件开始实施。

CRM作为管理软件，在实施和应用过程中，势必会遇到流于形式主义、人员抵触、不见效果等不利因素。

当然，由于大多数人都习惯了没有CRM系统的传统工作方式和手段，当一切在CRM的应用下，变得更规范、更透明时，人们往往会表现得不适应甚至无法接受，从而会出现一些譬如业务人员抵触、输入虚假信息等不良现象。

（二）企业文化与CRM战略相背离企业在市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，进而在一段时间内促进企业的发展，于是“以赢利为唯一目标”成为企业的金科玉律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。

这种思想在企业内部的确会产生一定的效果，但是从长远角度来看，它并不是长久之计。

企业文化、企业理念往往被企业用来“纸上谈兵”，真正实际当中用的也只是口头上对员工、对顾客进行教育与传输。

（三）不能科学地获取和运用数据不少企业为保证CRM解决方案能真正发挥作用，耗时数月甚至数年部署了多家供应商优势的解决方案，但却恰恰对作为CRM系统核心的数据的重要性认识不够。

例如：许多公司经常低估CRM项目的成本。