个人护理：炫诗， 凌仕，凡士林，力 士，卫宝，多芬， 旁氏，舒耐，夏士 莲，清扬，中华。
家庭护理：BlueAir(布鲁雅尔)， 奥妙，晶杰，金纺，阳光。
食品和饮料：家乐，立顿， 和路雪。
净水器：
联合利华净水宝
• 1923年，联合利华在上海建立了第一家企业——中国肥皂 有限公司。 • 1986年，改革开放使联合利华重新进入中国，并在上海成 立了第一家合资公司——上海利华有限公司。 • 1999年，联合利华对中国地区原有的合资企业进行重组， 形成三大主要业务——家庭及个人护理用品，食品及饮料， 冰淇淋。 • 2000年，联合利华在上海成立研究发展中心，该中心利用 联合利华多年累积的科研成果和资源开展工作，并成为中 外学术交流的纽带。 • 2002年，中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球 采购中心，依靠中国丰富的资源，向全球出口原料及成品。 • 2003年，联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产 基地。 • 时至今日，联合利华已经通过本土化运营，成为中国最大 的消费品供应商。
第三阶段:供求关系转型——从恶性的竞争 到合作联盟，实现通路关系互动化
• 零售商与供应商之间始终在为取得供应链的主导权进行 着激烈竞争，随着现代通路的快速扩张和外资零售商的 进入，零售商的话语权越来越大，最直接便体现在收取 进场费和延长账期，大多数零售商不愿意将信息与供应 商共享。目前，情况又有了微妙的变化，现代通路仍然 是中国零售市场的未来趋势，但面临严峻的挑战:由于 现代通路数量的增长远远超过了销售量的增长速度，业 内竞争异常激烈，单店的销售额正在滑坡，零售市场的 整体成本上升。最终导致供求双方在供应链上的话语权 趋于平衡。
第二阶段:联合利华“三棱镜式渠道信 息平台”——渠道一体化
• 联合利华以多品牌战略著称，但随着其生意的迅猛发展，产品种类多，销 售情况难掌握;合作伙伴多，数据分散难统计的渠道管理瓶颈逐步突现出来， 结果导致运营费用大大提高，而且信息严重滞后。因此产生了 联合利华 “三棱镜式渠道信息平台”。 • 第一个棱角——数据接收器:为了保证从分销商处获得数据的完整性、准确 性和实时性，联合利华首先精简代理商数量，然后为每个代理商免费配置 数据接收器。 • 第二个棱角——数据仓库:正是由于每个代理商均使用了“数据接收器”， 才使得规范、准确、真实的有效数据能及时传回联合利华总部，而且每天 保持更新。为了让每个代理商及时了解自己的各种营销数据，总部专门为 他们在总部数据仓库里设置了数据分库。 • 第三个棱角——数据萃取:为了使庞大的数据变为有用的商业信息，联合利 华专门配备了商务智能系统，将数据仓库中繁杂无序的各种数据，通过科 学真实的统计描述和统计分类，萃取出为代理商可用的店内促销、在线销 售结果、市场变化、竞争对手盈利状况、合作伙伴。
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一、制定企业总体战略
世界知名品牌联合利华 使用了多品牌战略，通 过生产不同的品牌的产 品，覆盖市场的各个领 域，提高了企业的竞争 力，扩大了销售额和销 售利润。
二、渠道实现的功能
在网络销售的过程中，联合利华 将渠道分为信息、促销、订货、 付款、服务等方面，这样有利于刚好
的服务。 联合利华利用现有渠道，在不断的减少 交易次数。当渠道的不断扩大和延伸， 我们充分利用中间商的力量，减少交易 次数，提高效率，并且也减少了交易费 用。在另外一方面，当我们设立更多的 中间商的时候，就减少在与零售商的交 易次数，同样提高了效率。分销渠道的 功能实现，有利于企业建立和维系长期 的运营。有利于企业在竞争中更具有优 势。
产品 组合 定价 策略
联合利华是全球第二大日化产品生产商，生产的产品采用多品牌战 略，它们会出现在我们生活的各个方面，有日用品，有化妆品，甚 至还有食品。这样有利于企业的每个产品相对独立，避免品牌下某 一产品出现问题，而极有可能产生连锁反应连累其他。
联合利华自进入中国市场开始，将低价策略作为其在中国 市场胜算的最佳策略。中国日用消费品市场的一个显著特 征就是消费者对于价格的敏感度较高。当面对低价格的时 候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对 消费者购买决策起到决定性作用
联合利华刚进入中国时的渠道策略
• 联合利华在刚进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销模 式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销 商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分 销商就会卖力推广那家产品。 • 当联合利华在中国市场占领一定地位之后，联合利华建立垂 直的分销渠道模式，建立生产者、批发商和零售商组成的统 一联合体。 • 在建立垂直的分销渠道模式中，首先建立公司型渠道关系。 联合利华建立自己的销售分公司，通过公司内部的管理组织 和管理制度而建立起来。 这样有利于 保持公司行动的一致性， 有利于品牌的统一化，减少流通环节，节省费用。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 联合利华公司的分销渠道策略
• 建立垂直的分销渠道模式中，首先建立公司型渠道关系。 联合利华建立自己的销售分公司，通过公司内部的管理 组织和管理制度建立起来。 • 联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场，超市，量 贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户， 由联合利华直接负责供货。其余客户全部归类到传统通 路，仍然由分销商负责供货。 • 联合利华网络分销渠道：在网络销售过程中，联合利华 将渠道分为信息，促销，订货，付款，服务等方面。通 过和网络交易平台的合作，将产品上架，然后通过中间 商提供给消费者，即减少交易次数和费用，也提高了效 率。
联合利华公司简介
• 联合利华公司于1929年在英国伦敦成立，经过90 年的发展，联合利华公司已经成为世界上最大的 日用消费品公司之一。 • 中华，凡士林，力士，夏士莲，多芬，清扬，奥 妙，旁氏，立顿等，联合利华拥有众多消费品牌 来满足全世界人们的日常需求。
联合利华旗下的品牌
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联合利华在全球生产和 销售超过 1000 个品牌，每 天有超过 20 亿人口在使用， 以下是联合利华在很多国家 有售及广受欢迎的精选品牌
联合利华渠道策略过渡期
• 但随着传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而超市 等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售 急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，对日化 企业来说，销售渠道转型刻不容缓。鉴于这种情况，联 合利华进行了渠道变革。
第一阶段:渠道整合，重造日化产品现 代分销渠道
• 在进行渠道变革之前，联合利华都是借助分销商完成全国的网络覆盖的， 分销商承担了所有零售终端的供货。但部分分销商也难以提供配套的销售 服务;另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常 发生窜货，价格失控。在这种背景下，联合利华公司被迫重新审视其渠道 战略。 • 联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独 立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客 户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华对 分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400 多家，这些分销商承担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且富 有竞争力。
• 由于“三棱镜”的折射效应，联合利华的管理层能得到越来越多有用的市 场信息，并根据这些信息主动调整自己的市场策略和市场行为。 • 有了及时的销售数据信息，公司就可以做出快速反应，在没有等到库存非 常大的变化之前，就可以直接调整促销策略，以及相关的物流，运输等操 作，甚至是直接影响生产的策略。 • 此外，经销商在加入联合利华这一个系统后，也给他们自己带来了不少好 处。首先是安装了这一系统的分销商，可以更方便地管理自己的所有库存。 联合利华在系统建设完成后，免费让分销商使用这套系统。使得库存管理 更加完善。如果库存没有了，或者是减少到一定的标准，分销商可以通过 这个系统自动订货。 • 现在的一切流程，全部在网上就可以查询得到。订单到达联合利华的同时， 也会很快地到达联合利华的各个相关部门，这样整个订货的周期缩短了很 多。分销商也可以在系统中每天看到自己的库存变化。一方面，订货频率 增加，另一方面联合利华的处理订单周期缩短，这样，整个渠道管理就顺 畅很多了——达到双赢的局面。
联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，借助分销商 完成全国的网络覆盖。这样分销商的地位就会大大提高。后来，将大卖 场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由 联合利华直接负责供货。并且将分销商的数量大大减少，使分销商更加 稳定，且提升竞争力。
渠道 策略
促销 策略
联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方 式。新产品上市时通常会使用地毯式的广告攻势吸引消 费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟 期，往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品 牌之间的合作较好的达到促销目标。