⑶一些企业急功近利，从“现金牛”产品身上挤了太多 的奶，结果“牛”死了。
*波士顿矩阵的应用法则
（1）成功的月牙环 各种业务的分布呈现月牙环形，这是成功企业的象征
。因为这说明盈利大的产品不止一个，而且这些产品的销 售收入都比较大，还有不少明星产品，问题产品和瘦狗产 品的销量都很少。若产品结构散乱分布，说明其事业内的 产品结构规划好，企业业绩必然较差，这时就应区别不同 产品，采用不同策略。
（2）黑球失败法则 如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其
销售收入也几乎为零，那么可用一个大黑球表示。该种状 况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品 结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其他事业渗透， 开发新的事业。
（3）西北方向大吉 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方
二、SWOT分析法
内部环境
优势S ={S1，S2，S3}
劣势W ={W1，W2，W3}
外 部 环 境
机会O ={O1，O2，O3}
SO组合 ={（O1，S1，S2）， （O2，S1，S3），(O3
，S3)} “极大—极大”原则
WO组合 ={（O1，W1），（O2
，W2，W3）} “极大—极小”原则
向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展 潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类 产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
（4）踊跃移动速度法则 从每个产品的发展过程及趋势来看，产品的销售增长率
越高，为维持其持续增长的所需资金量也相对越高；而市 场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对 长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入金牛 产品阶段，反应了该产品从纯资金消耗到为企业提供效益 的发展过程，但这一趋势的移动速度太快或太慢对企业发 展均不利。
内部劣势
内部优势
防御性战略
多种经营战略 威胁
三、VRIO框架
VRIO是基于资源基础观的一种分析工具，可用于分析 企业拥有的各种资源和能力，并探讨其对企业竞争优势的可 能贡献。通过分析，我们就能较好地把握企业的内部优势和 劣势，使战略的制定与实施更具科学性。该分析工具被称为 VRIO框架。
VRIO代表了它们必须仔细审视的四个问题：价值 （value）问题、稀缺性（rarity）问题、可模仿性 （imitability）问题和组织（organization）问题（见下
３.机会（Ｏ）分析
用对勾（√）标出对下面每一项陈述的看法
没有 也许有 有 （１）我们可以为更多的客户团体提供服务 （２）有新的市场机会 （３）我们可以根据客户需要扩展产品／服务范围 （４）我们可以开发相关新产品 （５）我们能够控制资源和供给活动（垂直管理） （６）贸易壁垒正在减少，国外市场的大门向我们打开 （７）竞争对手满足于现状 （８）市场的发展速度比过去快 （９）法规的减少使我们做起生意实力很强 （２）我们的经验超群 （３）我们有足够的资金来源 （４）我们是公认的市场领先者 （５）我们有精心设计的运营战略 （６）我们有规模经济优势 （７）我们在客户中信誉良好 （８）我们的技术有专利权 （９）我们善于研制新产品 （10）我们有管理优势 （11）我们的技术一流 （12）我们有成本和定价优势
➢ （2）行业结构吸引力：竞争对手实力、竞争强度、进
➢
退障碍
➢ （3）经济吸引力：平均收益率、边际收益率、
➢
预期收益率
➢ （4）技术吸引力：技术密集度、进步速度、吸纳性
3、GE九方图法
➢ （1）绿灯区——扩张战略
➢ 增加营销投入，竞争性定价，新产品开发， ➢ 兼并收购
➢ （2）黄灯区——维持战略
评分说明：
⑴优势与劣势中，选“不同意”得１分，选“中立”得２ 分，选“同意”得３分；
⑵挑战与机会中，选“没有”得１分，选“也许有”得２ 分，选“有”得３分；
优势（Ｓ）得分＝ 劣势（Ｗ）得分＝ 机会（Ｏ）得分＝ 挑战（Ｔ）得分＝ 总得分＝（Ｓ+Ｏ)－（Ｗ＋Ｔ）
SWOT战略分析 机会
扭转型战略
增长型战略
2、麦肯西矩阵法
➢ * SBU竞争地位从四个方面去衡量：
➢ （1）产品竞争力（性能/价格比） ➢ （2）市场占有率（相对市场占有率） ➢ （3）在关键市场中的地位 ➢ （4）竞争的基础（供、产、销、研、开、服的能力）
➢ * 经营领域吸引力从4个方面去衡量
➢ （1）市场吸引力：容量、增长率、周期性、收入弹性
表）：
VRIO框架的应用
对价值、稀缺性、可模仿性以及组织问题的探讨可以 归纳为一个独立的框架（如下表），该框架有助于我 们理解企业开发其资源或能力的收益，同时也说明了 VRIO框架与组织强势和劣势之间的关系。
四、战略选择矩阵法
１、波士顿矩阵法
波士顿矩阵
市 场 增 长 率
市 场 增 长 率
波士顿矩阵的应用
失败的三条路线：
⑴许多企业将从“现金牛”类产品赚来的钱，重新投资 在该类产品上，而对“问题”类产品投资不足，导致“问题 ”类产品变成了“ 瘦狗”类产品，而未变成“明星”类产 品，这种用将来的机会换取现在的金钱得不偿失，极不利于 企业的长期发展。
⑵一些企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕，允 许它们在高增长的市场上增加市场份额，结果使自身在“明 星”类业务上的投资不足，“明星”类产品变成了“问题” 类产品，进而变成了“瘦狗”类产品。
威胁T ={T1，T2，T3}
ST组合 ={（T1，T2，S1，S3 ），（T2，T3，S1，
S2），(T3，S1)} “极小—极大”原则
WT组合 ={（T2，W1）} “极小—极小”原
则
注：O1—代表机会1，T1—代表威胁1；S1—代表优势1； W1—代表劣势1；其他依次类推。
1.优势（S）分析
不同意
中立
同意
２.劣势（Ｗ）分析
用对勾（√）标出对下面每一项陈述的看法
不同意 中立 同意 （１）我们没有清晰的战略方向 （２）我们的设备过时 （３）我们缺乏管理深度和管理才能 （４）我们缺乏一些关键技术和能力 （５）我们在研发方面落后于人 （６）我们的产品单一 （７）我们的市场形象糟糕 （８）我们的营销技巧很弱 （９）我们缺乏资金来改变战略 （10）我们的总成本比主要的竞争对手高 （11）我们的盈利水平低于行业平均水平
如果答案显示这五个领域中有两个或两个以 上的领域将发生巨大变化，则表明公司正在走向 动荡。你需要重新审视公司核心战略的基本要素， 甚至是核心业务本身。
2、发现你的隐性资产（你的未来在哪里？）
3、建立新核心业务的七个步骤
➢
市场细分，选择性产品开发，纵向一体化，
➢
降低成本，迷惑性定价
➢ （3）红灯区——收成战略
➢
提高价格，降低质量标准，“使用”设备，
➢
减少营销投入，出让生产线
五、核心业务重建方法
1、评价你的核心业务
通过回答下列五个概括性问题，你可以判断 出何时该重建公司的核心业务。多数公司可以通 过分析每个问题后面列出的具体答案，找到这些 问题的答案。
位置？ (4) 分析每种力量的近期和未来可能变化，包括积极和消
极的变化。 (5) 指出行业结构中可能受竞争对手、新进入者或本企业
影响的方面。
4、行业结构分析时的常见错误
在进行行业分析时，应避免以下常见错误： *行业界定太广或太窄。 *只是列出一些因素，而没有进行严谨的分析。 *在分析时对所有力量一视同仁，而不是深入分析那些最 重要的力量。 *混淆因（买方经济实力）果（价格敏感度）关系。 *采用静态分析，忽略行业发展趋势。 *混淆周期性或短期变化与真正的结构变化。 *利用五力模型来判断行业是否具有吸引力，而不是来指 导战略选择。
战略管理的主要方法
内容提纲:
➢ 1.行业结构分析模型 ➢ 2.SWOT分析法 ➢ 3.VIRO框架分析 ➢ 4.战略选择矩阵 ➢ 5.核心业务重塑法
一、行业结构分析模型
1、决定行业竞争的五大力量
2、行业结构分析框架
行业分类Ⅰ 行业分类Ⅱ
3、行业结构分析典型步骤
(1) 界定相关行业： * 这个行业有哪些产品？那些产品属于另一个不同的 行业？ * 竞争的地理范围是什么？
(2) 确定行业参与者，并将它们划分为不同的群体： 谁是 *买方和卖方群体？ * 供应商和供应商群体？ * 竞争者？ * 替代品？ * 潜在进入者？
(3) 评估每种竞争力量的基本动因，以确定那些力量是强 势，那些是弱势，原因何在？ 确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性：
➢ 为什么获利能力是当前这个水平？ ➢ 那些力量控制着获利能力？ ➢ 行业分析是否与实际的长期获利能力一致？ ➢ 获利能力强的竞争者在无力格局中是否处于更有利的
成功路线：
所谓成功的路线是指从“现金牛”类产品赚来的 钱，不是全部投资在原来的业务上，而是投向“问题 ”类产品，努力将“问题”类转变为“明星”类产品 ，同时保证“明星”类产品向“现金牛”类产品转化 ，结果在矩阵中形成了一个封闭的三角形。一家多产 品或多业务经营的企业，只有在拥有了一个平衡的产 品组合后，才能充分发挥自身优势，合理利用其产品 销售额增长带来的机遇。
４.挑战（Ｔ）分析
用对勾（√）标出对下面每一项陈述的看法
没有 也许有 有
（１）成本低廉的国际竞争者正在进入市场 （２）更新换代的新产品的销售节节上升 （３）市场的增长速度比我们预期的慢 （４）汇率和贸易政策对我们不利 （５）各项法规让我们不堪重负 （６）我们因产品周期或衰退而处于劣势 （７）我们的客户／供应商越来越善于讨价还价 （８）客户的需求与品位与我们目前所擅长的相去甚远 （９）地域因素对我们不利 （10）行业进入壁垒太低 （11）行业技术变革总是悄然来临（事先没有或很少有预兆）