有效决策的步骤
1 识别问题； 2 确定决策标准； 3 给标准分配权重； 4 拟订方案； 5 分析方案； 6 选择方案； 7 实施方案； 8 评价决策效果。
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内容
中层干部角色与任务 提升管理技能
如何开展工作? 如何决策？ 如何授权、督导和激励？ 如何控制? 如何解决问题?
提升沟通和人际关系技能 职业发展成功诀窍
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什么是授权(Delegation)？
授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动 。它允许下属作出决策，也就是说，将决策的权 力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即一 个更低的层级。
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如何有效授权？
决定你要授权的工作事项 明确告知你希望的结果 定义清楚员工的职责与权限 建立后续跟踪进度 避免收回工作
控制 组织中的哪些活动需要控制? 如何控制这些活动? 绩效偏差达到什么程度才算严重? 组织应建立哪种类型的管理信息系统?
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决策类型－程序化决策
程序化决策：这是处理结构良好问题最有效的途 径。而当问题是结构不良问题时，管理者必须依 靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。
程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅须 按别人在相同情况下所做的那样做。
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时间管理：个人计划的指南
我们的习惯? 先做那些有兴趣的事 先做容易的事再做困难的事 先做紧急的事再做重要的事 按事情发生的先后顺序处理它们 不到接近最后期限的时候不真正投入项目
被动时间(Response Time) 可支配时间(Discretionary time)
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业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。
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GE领导人应具备的关键素质—4E
Energy 活力 Energizer 鼓动力 Edge 锐力 Execution 实施力
巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
记录主管交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。
正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。
什么是6W？ ---------------------1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
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管理者技能
技术技能：包括专业技术、数学计算的能力， 也包括与特定职务相关的能力。
什么是3H？ ------------------------1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）
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目标的制订原则
• Specific • Measurable • Attainable • Resulted • Timed
明确具体的 可衡量评估的 可达成的 结果导向的 有时间限制的
管理工作：
管理的定义: 通过他人达到组织目的的一系列活动;
管理就是解决问题!
计划、组织、 领导、控制。
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管理工作
计划 部门目标是什么? 什么方法能够最好地实现这些目标? 每个目标的困难程度是多大?
组织 直接向我报告的下属是多少人? 组织中的集中程度应多大?
领导 我应当如何对待缺乏积极性的雇员? 在特定的环境中，哪一种领导方式最有效? 一个具体的变化将如何影响工人的生产力? 何时是激发冲突的最恰当时机?
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如何开展工作？
P --计划
A --改正 再执行
D --执行
C --检查
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如何开展工作？
P
P A
P
A
D
C
P
A
D
C
A D
D C
C
提
升
持续
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如何接受任务？
主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级 用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。
生产一线班长主管管理技能提升
王南 上海晨烁商务咨询有限公司
我们……
准时 集中精力 开放、信任 不能两人以上同时讲话 手机打到震动 沟通、参与
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内容
中层干部角色与任务 提升管理技能 提升沟通和人际关系技能 职业发展成功诀窍
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我们的位置
马达/领导者
皮带/管理者
钻头/工人
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人力资源管理流程最佳典范
招聘
人员 配置
组织结构 及 发展
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机－提供设备效率
总的可用时间
操作时间
纯操作时间 增值的 操作时间
废品损失 速度损失
停工 损失
450
设备故障 - 2 @ 25 min
400
作业换型 - 2 @ 30 min
340
较小的停工 – 30 min 减速 – 满负荷的80% 废品 – 2% 作业起动损失-15 min
程序(Procedure)：是管理者能用于响应结构良好问题的一系 列相互关联的顺续步骤，唯一真正的困难在于确定问题。
规则(Rule)是一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么， 不应该做什么。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规 则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。
政策(Policy)：它们使管理者沿着特定的方向考虑问题。与 规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应 做什么，不应做什么。
按销量时松时紧 控制存量
以比较高的库存 来节省订货费用
订货方式
定期订货
定量订货
双堆法
定额水平 按品种规格控制 按大类品种控制 按总金额控制
检查方式
经常检查
一般检查
按年/季度检查
统计方法
按品种规格 详细统计
按大类品种 一般统计
按总金额统计
备注： 在计划平衡、资金分配、采购订货、组织供货等方面做到重点突出、 兼顾一般、统筹安排、控制有方，确保各类物资供应，缓解资金。
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如何作好班组长工作
对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 对下代表经营者的立场， 对上代表生产者的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表 上级的辅助人员的立场；
如何作好班组长工作
了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你；
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与老板“快乐”共事五准则
提高生产效率 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积 极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品
降低生产成本 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
生产现场管理 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等， 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， 设备保养， 生产现场的卫生、班组的建设等。
准则一 提醒并帮助他 准则二 管理他的时间 准则三 征求他的意见 准则四 别把信息当数据 准则五 提出问题也提供解决方案
如何作好班组长工作
了解下级对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。
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管理的五项内容
管理的五项内容： 人、机、料、法、环。
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班组长的常见类型
生产技术型； 盲目执行型； 大撒把型； 劳动模范型； 哥们义气型。
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班组长工作的基本守则
比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。
两种不同思维模式的区别
区别
80/20 思维
50/50 思维
1 超常的创造力
超出平均水平的努力
2 寻找解决问题的捷径 走完全程
3 有选择的做
全面，找尽一切可能
4 在少数方面卓越
在许多方面良好
5 尽量多借外力
尽量自己动手
6 只做能做得最好的事 做一切必须做的
7 在每个重要问题上，做 一份辛勤，一份收获
那些 20%导致 80%的
控制 组织中的哪些活动需要控制? 如何控制这些活动? 绩效偏差达到什么程度才算严重? 组织应建立哪种类型的管理信息系统?
管理者影响力来源
职位权利 专业技能权利 个性魄力
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帮助管理者构建信任的六条建议
1 沟通：向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们 知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。
时间管理
重
要
重要不 紧迫的
(按计划做)
性
重要又 紧迫的
(立即做)
从容人
压力人
不重要 也不紧 迫的
(少去做)
无用人
紧迫不 重要的
(他人做)
无聊人
紧迫感
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内容
中层干部角色与任务 提升管理技能
如何开展工作? 如何决策？ 如何授权、督导和激励？ 如何控制? 如何解决问题?