• 问题：
1.公司的目标管理推行方法有何不妥？原因是什么？ 2.哪些部门和主管应负主要责任？ 3.如果任命你为目标管理推行的统筹主管，你该如何做？
三.发掘问题与解决问题 ——企业的内在动力
A.终端的问题是领导的问题。 B.看不出问题是最大的问题。 C.重复把每一天都视为你到任的第一天。 GE——韦尔奇
生产一线主管管理 技能提升
• MBU 管理部
• 计划资材课
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2006年3月
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要： 1.生产一线主管的能力与要求。 2.目标设定与实施能力。 3.发掘问题与解决问题的能力。 4.沟通能力——管理的核心。 5.造产品前先造人——员工的培养。 6.如何有效地激励和领导员工。 7.现场管理的基础：“6s”和目视管理
从目标到计划
计划的要素：5W2H:应当指出谁（Who）要做什么（
What），什么时候（When），什么地点（Where），怎 么做（How），以及需要多少成本（How much）来达到 工作目标。
六方面核查：
1.使用5W2H，使计划清晰； 2.列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； 3.计划是否有弹性； 4. 是否列出优先顺序、轻重缓急； 5.向员工表达工作标准和期望了吗？ 6.实现和合作者进行充分沟通了吗？
生产一线主管技能提升训练
• 培训纲要： 8.一线现场管理。 9.生产过程控制管理。 10.现场品质管理。 11.现场成本管理。 12.管理人员工作策略十五招。 13.管理人员自我革新能力培养。
一.生产一线主管的能力与要求
一样的眼睛 一样的耳朵
一样的速度 一样的力量
生产一线主管角色认知—自我定位
一）对一沟通：
团队沟通：TEAM
Together Everyone Achieves More
共同 每个人
收获
更多
冲突管理
• 冲突的阶层可以被想成是由最 底层的日常事情的讨论到最高
高
高
层的危机的连续阶段。最低的 三个阶层所代表的是通常人们
危机
聚在一起讨论的理由：聊日常
生活的事情、探讨想法、表达
解决问题
从计划到实施
利用PDCA达成工作目标与提升绩效
树立目标和计划 达P成L工A作N目标不断改善
督促实施 DO
采取措施 ACTION
检查存在的问题 CHECK
案例分析与讨论：
• A公司决定推行目标管理责任制，总经理要求总经办制定 目标和奖惩制度，并征求部分部门经理的意见后发布执行 ，在实施半年后进行一次检查评估，结果发现，一些部门 的目标即将完成，另一些部门的目标完成不到1/4，而且 主管和员工的意见很大。
管理（ Management）
人员（ Men） 环境
(Environment ）
积极性不高 薪资太低、训练不够、操作不熟练
机器 (Machine)
方法（ Method）
材料
（Material ）
生产效率低
问题分析及改善手法
• 5W2H法
Wher e
何处
When 何时
做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？—对象问题 在何处进行最好？配合的工作在何处最好？—地点问题
AP
AP CD
改善 改善
CD
维持
维持
时间
四.沟通能力——管理的核心
与人沟通的原则和正确的心态：
把自己当作别人 把别人当作别人 把自己当作自己 把别人当作自己
要别人信任你，首先你要信任别人 ！
如何与员工建立相互依赖的关系
• 沟通的方向：
向上沟通：没有胆（识 ） 向下沟通：没有心（情 ）
• 水沟平通沟的通：方没式有：肺（腑
何时开始？何时完成？—时间问题
How 如何
由谁去做？一个人还是一个团体？谁来配合谁来控制？ ——人的问题
如何做？如何准备？—方法问题
多少成本？——成本问题
Wha t
何事
Who 何人
How much
? 成本
问题分析及改善手法
• PDCA管理循环
P: Plan D: DO C: Check A: Action
发掘问题——把问题看作是一座冰山
现在
为什么停拉？
现象 Why
为什么部品供应不上？ 为什么模具会坏？
为什么模具抽芯会出问题？ 为什么会出现烧死现象？
过去
Why真因 Why真因 Why真因 Why真因
真因
一次原因
治标对策
改善行动
N次原因
治本对策
问题分析及改善手法
• 因果层次展开示意图（鱼骨图）5M1E
主管管理的三项原则和八项准则
三大原则：
“个人影响力” “执行、执行、再执行“ ”业务管理两手抓
八项准则：
明确的目标 做正确的事 合作制胜 积极的心态 沟通无极限 以主人自居 在客户身边 追求卓越
二.目标设定与实施能力
• 目标设定的原则：SMART原则
S 代表Specific:目标一定要明确具体。 M 代表Measurable:目标是可以计量或测量的。 A 代表Attainable:目标是可以达到的。 R 代表Reasonable:目标是合理的。 T 代表Timetable:目标一定要有时间性。
应具备的涵养：
智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。 信（威信）：要言出必行，建立威信，要信赖下属，给与机会与尝试。 仁（仁德）：要有仁德，待人宽厚，爱护和关心部属，帮助部属克服工作和
生活中的困难。 勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲
言闲语或威逼利诱。 严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。
感受。这些讨论一般是在轻松
的情境下进行，通常也不太需
做出决定
要做任何决定。另外的四个较
高 张的 程阶 度层与包做含决着定越的来压越 力强 。的 了紧 解了解需要与真相
需要与事实真相先于做决定， 如果该做的决定没做，就会演
表达感受
变 就成 会问 产题生，危如机果，问那题就没 较解 难决 去， 处讨论想法
1.三类角色： 领头角色 咨询角色 决策角色
2. “三个代表” 在下属面前代表公司 在老板面前代表下属 在同事面前代表部门
主管的五项功能和应具备的涵养
五项功能：
1.规划—确立方针目标、制定计划和程序。 2.组织—建立一个有效的团队去完成企业目标。 3.用人—选择合适的人，敢于授权，并激发其最好潜能 4.指挥—加强团队内和团队间的协作去达标。 5.控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。