造商分享的信息很少，双方总是围
绕着商品价格和货架位置争夺控制
权，情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同
管理模式的确立，美国零售商和供
应商的目光开始转向如何加强供应
链管理以降低综合运营成本，如何
提高顾客的满意度，而不再仅仅盯
住渠道控制权。
沃 尔 供玛 应与 链宝 协洁 同的 管 理
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环·球
供应链管理从２０世纪８Ｏ年代开始
提出以来，经过多年的发展已基本
成熟。供应链管理已从企业内部扩
展到了企业外部，已从企业内部信
息化扩展到企业分销网络、战略合
作客户和合作伙伴之间的信息共享
与协作。企业之间的竞争逐渐演变
为供应链之间的竞争，企业与合作
伙伴之间的合作关系日趋紧密，大
而“宝洁——沃尔玛模式”告诉 我们，要改变这一现状，制造商和零 售商必须摒弃“冷战思维”，应在建 立充分信任关系的基础上，把对渠 道资源的抢夺和攫取转移到对供应 链的再造和价值的增值上来。
（编辑：黄志强）
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供应链协同管理的典范
在持续补货的基础上，宝洁又和 沃尔玛合力启动了ＣＰＦＲ协同计划（预 测与补货）流程。这是一个有９个步
骤的流程，它从双方共同的商业计 划开始，到市场推广、销售预测、订 单预测，再到最后对市场活动的评 估总结，构成了一个可持续提高的 循环。流程实施的结果是双方的经 营成本和库存水平都大大降低。沃 尔玛分店中的宝洁产品利润增长了 ４８％，存货接近于零。而宝洁在沃尔 玛程是：沃尔玛 的各个店铺都 制定了一个安 全库存水平，一 旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机 就会通过通讯卫星自动向宝洁公司 的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接 到定货后，将订购商品配送到各店 铺，并实施在库管理。与整个商品前 置时间缩短相适应，两个企业之间 的结算系统也采用了ＥＦ（ Ｔ 电子基金转 换）系统，通过这种系统企业之间的 财务结算就不需要传统的支票形式 来进行，而是通过计算机以及ＰＯＳ终 端等电子设备来完成。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃 尔玛接下来在信息管理系统、物流
仓储体系、客 户关系管理、 供应链预测与 合作体系、零 售商联系平台 以及人员培训 等方面进行了 全面、持续、 深入而有效的 合作。宝洁公 司甚至设置了 专门的客户业 务发展部，以 项目管理的方 式密切与沃尔 玛的关系，以 求最大限度地 降低成本、提高效率。 灵活高效的物流配送使得沃尔 玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。 沃尔玛可以保证，商品从配送中心 运到任何一家商店的时间不超过４８ 小时，沃尔玛的分店货架平均一周 可以补货两次，而其他同业商店平 均两周才补一次货。通过维持尽量 少的存货，沃尔玛既节省了存贮空 间又降低了库存成本，最终使得沃 尔玛的销售成本比行业平均标准低 了近三个百分点。 而更大的利益其实是软性的。宝 洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯 的物流层面，它们开始共享最终顾 客的信息和会员卡上的资料。宝洁
宝洁与沃尔玛创造了制造商与 零售商紧密合作的样板，越来越多 的商家与厂商开始建立亲密接触。 全美最大的仓储零售商好市多量贩 店、塔吉特，还有法国的家乐福都在 努力向这一模式努力。
对中国企业的启示
现今的中国流通领域，制造商和 连锁零售企业在合作中存在着激烈 的对抗。从表象上来看，主要源于在 产品价格和营销政策上的分歧，但 实际上却是源于对渠道控制权的争 夺，以及由此而带来的对产品资源、 营销资源和人力资源的抢夺和攫取。 连锁零售企业以压低进价、迟付货 款以及收取进场费、节日促销费等 方式企图尽量占有厂家资源，并将 成本转嫁给制造商。而制造商为了 避免失去主动，不得不继续保持原 有的效率不高的自有渠道，以最大 限度地维持对产品价格和货物走向 的控制，以期对连锁零售企业进行 战略制衡。这样你来我往，双方的成 本自然居高不下，赢利能力和成长 性均受到严重制约。
当然，双方很快认识到深度合作 的好处。１９８７年，为了寻求更好的手 段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴 儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服 务的副总裁Ｒａｌｐｈ Ｄｒａｙｅｒ和沃尔玛的老 板Ｓａｍ Ｗａｌｔｏｎ终于坐到了一起。那一时 刻，被业界认为是协同商业流程革 命的开始。
“宝洁——沃尔玛模式”的形成 其实并不复杂。最开始时，宝洁开发 并给沃尔玛安装了一套“持续补货 系统”，具体形式是：双方通过 ＥＤＩ
杨 俊 锋
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合市场需求的生产和研发计划，同 时也能对沃尔玛的库存进行单品管 理，做到连续补货，防止滞销商品库 存过多，或畅销商品断货。
而沃尔玛则从原来繁重的物流 作业中解放出来，在通过ＥＤＩ从宝洁 公司获得信息的基础上，及时决策 商品的货架和进货数量，并由ＭＭ（ Ｉ 制 造商管理库存）系统实行自动进货。 沃尔玛将物流中心或者仓库的管理 权交给宝洁公司代为实施，这样沃 尔玛不仅不用从事具体的物流活动， 而且由于双方 不用就每笔交 易的条件（如配 送、价格问题） 等进行谈判，大 大缩短了商品 从定货、进货、 保管、分拣到补 货销售的整个 业务流程的时 间。
宝洁—沃尔玛模式的形成
如果问，是哪个公司使得“供应 链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛 和宝洁。２０世纪８０年代，在这两家公 司开始合作之前，美国零售商和制
（电子数据交换）和卫星通讯实现联 网，借助于信息系统，宝洁公司能迅 速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤 的销售量、库存量、价格等数据。这 样不仅能使宝洁公司及时制定出符
可以更好地了解沃尔玛和最终客户 的产品需求，从而更有效地制造产 品。
总而言之，供应链协同管理模式 大大降低了整条供应链的运营成本， 提高了对顾客需求的反应速度，更 好地保持了顾客的忠诚度，为双方 带来了丰厚的回报。根据贝恩公司 的一项研究，２００４年宝洁５１４亿美元的 销售额中的 ８％ 来自沃尔玛，而沃尔 玛２５６０亿美元销售额中就有３．５％归 功于宝洁。
家关注的重心不再是产业链上利益 分配的比例，而是如何扩大可供分 配的利益，是以协同商务、相互信任 和双赢机制作为企业共同的运作模 式。所谓供应链管理，是通过运用管 理技术、信息技术和过程控制技术， 达到对整个供应链上的信息流、物 流、资金流、工作流和价值流的有效 规划和控制，将客户、供应商、制造 商、销售商和服务商等合作伙伴连 成一个完整的网链结构模式，建立 起一个共享的信息平台，构建成一 个具有很强竞争力的、协同化环境 的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生 产和销售同步为目的的自动订货系 统、依托精确的数据决策进行的自 动补货系统，以及最佳物流支撑的 零库存目标管理。在这方面，宝洁与 沃尔玛的供应链协同管理模式堪称 典范。
宝洁，全球最大的日用品制造企 业；沃尔玛，全球最大的商业零售企 业。它们之间的合作并非一帆风顺， 宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷 战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其 产品的销售价格和销售条件，而沃 尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要 终止宝洁产品的销售，或把最差的 货架留给它。