浅淡管理者的职权和责任管理主体是管理行为过程的主体，管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成的。

组织中的管理主体主要是由管理者组成，管理者在组织管理中起到决定性的作用。

要成为管理者，有以下一些要求：一、管理者是具有职位和相应权力的人一个组织或团体的管理者，一定具有一定的职权。

管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。

组织或团体必须赋予管理者一定的职权。

如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。

要使管理者在管理过程中能够起主动支配的作用，管理者必须拥有一定的权力，管理者依靠权力去命令、组织、领导、影响和指挥管理客体，从而完成组织的目标。

管理者的权力是应是法定的，与职位相关联，它不因人而异，谁处在那个职位上，谁就具有那个职位的相应法定权力，职位越高，责任越大，权力也越大。

对于管理者的权力来说，一般是有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，完全依靠对于领袖人物的信仰，管理者必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。

超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力。

我们目前的工作权力一般为法定权力。

但实际上，在管理活动中，仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。

所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。

权威不是法定的，不能靠别人授权。

权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。

这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

二、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。

权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。

当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。

在组织中的各级管理人员中，责和权都必须相称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。

有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。

责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。

权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。

比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是领导真正的象征。

如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。

管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。

如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了领导。

做为领导者必须具备的能力第一个能力是前瞻力。

就是要比别人看得清、看得远。

对于领导者来说，就是要看透、看明白，这是领导者和一般普通人的区别。

简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，危机也好，都要提前看到。

但是你要用职工的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。

我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不健康的世界观、价值观一定要把它摈弃，保留一个正确的价值观，这样就可以看得远。

再一个就是高瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。

中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。

所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。

第二个能力是决策力。

当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。

所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。

决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠感觉。

但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、性格。

第三个能力是亲和力。

亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的能力。

沟通就是能力，领导力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。

但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。

比如也会有员工对你们投诉，而你就要包容。

如果你没有沟通能力，你就不能包容。

反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。

谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。

要使我们对员工更加关注、更加了解。

否则你训斥员工一下，他特老实，你觉得你很有成就感、很有尊严，实际上绩效是在下降的。

最后一个能力就是毅力。

一个领导带领一个组织的时候，所面对的困难是非常大的。

有很多的时候必须要你作出一个决定，并且带领大家无能为去完成。

在这个时候就要你表现出忍耐力和毅力。

很多成功的人，忍耐力和毅力都是非常好的。

当你奋不顾身的时候，就是古人说的有坚忍不拔之志才有坚忍不拔之力。

就自己来讲个人认为所谓管理就是行动。

管理就是树立榜样，如果管理者要是坐下，部下就躺下了。

管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

如果出现了危机再着手管理已经晚了。

干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

作为领导者有敢于互动，没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。

同时要给下属一个上升的空间如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

部下素质低不是管理者的责任，但是不能提高部下的素质是就是管理者的责任。

管事先管人，管人带作风。

干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。

形成有活力的员工，有合力的组织。

管理者的责任在金德做管理首先要明确自己的职责，负起自己的责任，当初选择金德是因为他“能者上，庸者下”的用人理念能给我的成长空间，在金德我也获得了自己的成长。

在管理者的岗位上，就要在其职，决不懈怠的谋其事，做好管理工作，带好团队。

金德要实现百年金德，百亿金德的目标，需要我们的努力，一起的兄弟姐妹们都来自天南海北，为了实现自己的理想、发展自己的事业聚到了一起，这就更加要求一个管理者在自己的岗位上负起责任。

作为管理者需要考虑到多种要素，简单来讲就是要协调好人、财、物，每一要素能否发挥其潜能，发挥到什么程度，对我们销售分公司的业绩都是有影响的。

我觉得有效的管理，就在于寻求这些要素、工作中的各个环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。

通过这种合理组合，就会产生一种新的效能，可以充分发挥这些要素的最大潜能，使之人尽其才，物尽其用。

（一）管理者的个人魅力作为管理者，首先要求你个人的工作能力和业务水平，这样你做工作才有底气，别人才有理由服你；其次，工作经验也很重要，管理者的一个重要职责就是在员工的工作遇到困难的时候你能够很好的去指导他，并且能够在员工日常的工作之中培养人，使他们获得成长，使整个团队获得成长。

一个好的中层管理者，必须是一个好的追随者，使自己的工作与企业的发展方向、企业的目标始终保持一致，这是对上的负责；一个好的中层管理者，必须坚决保证自己所负责部门的工作，不等、不靠、不要，保证与其他部门的协作，不因为自己部门的工作没有做好而影响了整体利益，这是对一起协作的兄弟部门负责；一个好的管理者，必须对自己手下的兄弟姐妹们负责，让他们获得发展。

就个人素质方面来说，一个好的中层领导者应该具备良好的合作精神，卓越的组织才能，果断的决策能力，高度的责任心、高尚的品德，精于授权，既坚持原则，又勇于开拓创新。

（二）管理者需要管理和处理的问题作为金德销售分公司的管理者，理好好分公司团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍很重要。

如果没有一支充满激情、斗志、快速反应市场的销售团队，纵使管理者的能力很强，也不可能创造辉煌销售业绩。

因此，销售主管应该将销售团队建设作为首要任务。

在金德工作的成长与磨练之中，我认识到作为中层管理者，应该“关爱下属，以身作则，树标立杆”。

关爱下属，金德的兄弟姐妹们大多数都来自天南海北，远离家乡来这里寻梦，所以他们工作中或者生活中经常会遇到一些困难，这就要求管理者能够主动地关心下面兄弟们的生活和工作。

他们对工作和前途感到很渺茫时，管理者应该找专门的时间去安慰和开导他，帮助他消除一些顾虑和压力；他们的专业知识和业务技能不足时，应针对他们不足的地方言传身教，提升兄弟们的工作能力。

以身作则，即我们管理者应该与兄弟同甘共苦，打成一片，言于律已。

管理者应该和下面的兄弟们一样，严格遵守公司的各项制度，例会不能迟到等等，违反时，管理者应该主动接受处罚，营造一种在制度面前人人平等的氛围；在困难和问题面前，管理者首先应该勇往直前，敢于承担责任，市场出现棘手问题时，如市场客户格局重大调整，主动深入一线，与下面兄弟们一道解决问题。

树标立杆，即一个管理者应该在自己的团队中培育和树立业绩、学习意识等各方面比较优秀的人才，并将他们作为典型，找机会让他们介绍和推广他们的优秀贡献和成功经验。

作为分公司的管理者应该高瞻远瞩，对市场有一个清楚的认识，对于市场开发与管理有一个清晰的思路。

总部对我们的各方面工作有一个宏观的指导，但是在具体的操作过程之中我们还需要做很多工作，比如如何认识市场，怎么样根据当地的具体情况来制定具体的市场规划，工作计划，怎么样督促和指导兄弟们去具体的落实执行。

一个分公司，每天，每月都要面临很多需要解决的问题，如市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等等。

面对这些问题时，作为分公司管理者应该保持清醒的头脑，分析、判断问题的问题是什么，确定哪些问题是重点的、根本的、需要马上去解决，然后将主要的精力放在解决重点问题上。

作为分公司的管理者，应该带好自己的团队。

我们的销售人员素质、能力参差不齐，有能力强的，有能力弱的，有业绩好的，有业绩差的，作为分公司管理者，应该分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的兄弟提高其能力和业绩。

一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。

我们的团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩好的水平，整个分公司的业绩自然提升。

还有一点就是运用失当的激励机制，让好的干得更好，不好的努力去干好。

我们分公司的管理者，应该充分评价和激励兄弟们的业绩与贡献。

这要求我们在平时的激励之中做到公平、公正、公私分明。