2010-8-6
细分招聘专家，精准求职首选： 细分招聘专家，精准求职首选：一览英才网
部门设置
房地产开发价值链分析： 房地产开发价值链分析： 项目研究---土地获取---材料采购--工程建筑---质量控制----营销 广----销售---物业管理---售后服务 推
部门设置遵循原则： 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门
人力资源体系建设导读
为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励
目的及意义 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用
2010-8-6
人力资 源规划
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考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义
二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力
三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感
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培训… 招聘… 发展…
企业文化建设
尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证
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人力资源体系建设导读
为什么？ 岗位 分布 部门设置 岗位设置 分布图 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划
2010-8-6
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年终奖的发放
一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。
二、计算方法为：年终奖＝基本工资×效益系数×个人 年度综合考核系数×员工本年度实际工作月数/12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定 2010-8-6
劳动 力市 场 地区 与行 业薪 酬
岗位
工作 环境
企业 负担 能力
企业 价值 观
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薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
高级职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问
总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师
部门经理级 职位
B类
子（分）公司副总经理、项目经理、 财务部经理、计审信息部经理、人 事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究
主管级职位
C类
改进建议 有效反馈 人事决策
积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工
制定具体制度， 组织考核的执 行
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认真对待和执行考核
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薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、 全面反映个人对企业贡献的补偿计划
员工 绩效 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 员工贡献的一种补偿， 因此， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献， 各种贡献，即包含两 部分内容： 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 内在因素 外在因素
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人力资源体系建设的原因（目的、意义） 人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划
维一战略目标要求
不合理 有些岗位 缺失
职责 不清
内部不 公平，保 体系没 险福利 有， 没有
岗位分布图
副总经理 研究 策划 计审 信息 计 划 管 理 统 计 管 理 信 息 管 理 审 计 主 管 审 计 人 员 档 案 管 理
总经理 副总经理
总经理 特别助理 技术 管理
总工 程室
营销 中心
物业 公司
人事 行政
财务 部
战 略 研 究 项 目 研 究 公 共 关 系
销 售 策 划 推 广 执 行 技 术 支 持
主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理
助理工程师 助理会计师 助理经济师
销售主管、销售策划、策 划推级职位
D类
后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书
技术员
业务主办
公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。 公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。
出纳
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人力资源体系建设导读
为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励
岗位定员 直接下级
人力资 源规划
职系 所辖人员
岗位名称 所在部门
岗位编号 直接上级
本职： 本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职责与工作任务： 职 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 责 拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行 一 工作任务 权力： 权力：员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系, 工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系 任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识, 任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧 其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征, 其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档 备注： 备注：
2010-8-6
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未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构
加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 收入
=
固定工资
月收入
+
绩效工资
年底奖金 40%*基本工资
+
其他奖励 特殊贡献奖
+ +
引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩
2010-8-6
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营销职系的收入要做到使方案透明公开， 营销职系的收入要做到使方案透明公开，拿的 人安心， 人安心，其他人放心
一：营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵
基本工资
司龄工资
+
学历职称工资
+
基金
其他
补贴
+
+
保险
2010-8-6
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鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 岗位分类表（参考） 岗位分类表（参考） 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位
岗位 职系 行政管理职系 工程技术职系 营销职系
针对性原则
2010-8-6
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整个公司从上而下建立起全面考核的观念， 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考 核制度， 核制度，完善各层次人员的考核职能
高层领导 直线主管
设定目标
执行考核
合理授权，推 动考核制度建 立 人力资源部
=
确定项目 奖金总额
核定各部门项目奖 金总额
各部门奖 金 核定 个人 奖金
阶段个 人绩效 考核系 数
个人工资总额×个人阶段考核系数 部门奖金 × = 总额 ∑个人工资总额×个人阶段考核系数
2010-8-6
个人奖金 个人奖金 个人奖金
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2010-8-6
工作时间百分比：15%
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人力资源体系建设导读
为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 考核 激励 人力资 源规划
原则、 原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正
2010-8-6
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项目 经理 给 排 水 土 建
项目 工程 土 建 预 算
预算 合同 安 装 预 算 水 电 预 算