第十二章组织变革第一节组织变革的动力组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统,它会随着环境的变化发生变革,具有变动性；同时组织变革又是发生在组织内部的，这个组织仍处在持续存在的过程中，仍保持着组织的形态和特性，具有稳定性。

变动性和稳定性是组织的基本属性。

一、组织变革的概念越来越多的组织面对着动荡的变化的环境，就要求组织适应这样的环境。

“不变革则灭亡”这是全球管理者们共同的呼声。

组织变革（Ｏrganization Change，简称ＯＣ）的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。

组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势下新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机的结合起来。

组织变革狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。

二、变革的动力（一）劳动力的性质１.文化方面更为多元化２.专业人员的数目增加３.许多新就业者技术水平不足４.（劳动力的自由流动）组织中的人力资源政策和实践必须加以改变，组织在培训方面加大投资。

（二）技术使得工作和组织发生变化１.电脑速度更快，价格更低２.新型移动通讯设备３.人类基因编码的破译（三）经济的冲击１.计划经济向市场经济转变２.加入ＷＴＯ３.新型ＩＴ产业的兴起４.基础建设加快，持续的房地产投资开发热（四）竞争１.全球的竞争对手２.收购与兼并３.电子商务的成长要求组织能够迅速开发新产品并投放市场。

加速生产运作、缩短产品周期，要有灵活性。

（五）社会行为价值观念１.消费者价值观和需求的变化（理性消费转向情感消费）２.持续的民工潮３.网上聊天室（六）世界政治１.苏联解体，东欧剧变（信仰危机）２.中国改革开放３.中东形势动荡４.世界范围的反恐（预警机制建立，员工的安全感）三、推行有计划的变革组织变革不是指组织中一些意外出现的状况，而是主动的有目的的变革活动。

有计划的变革要达到的目标：１.致力于提高组织适应环境变化的能力２.致力于改变员工的行为组织要适应以下各种情况：竞争对手推出新产品或新服务；政府部门颁布新法律；企业失去重要供给源及其他类似的环境变化。

激发创新、给员工授权、建立工作团队，这些努力都是组织为了适应环境的变化而采取的有计划变革活动的例子。

组织的成败主要取决于员工工作的成败，有计划的变革还关注组织中个人和群体行为的改变。

变革的推动者：可以是管理者也可以是非管理者，可以是组织内部的员工也可以是组织外部的顾问。

对于多数变革来说，内部管理层常常求助于外部顾问提供建议和协助。

他们能够提出客观的见解，但他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解，所以往往推行较为激进的变革。

变革实施以后，他们不受变革的影响。

第二节变革的阻力在个体和组织行为的研究中，有一项发现是组织的成员抵制变革。

从某种角度上来说，它有积极的意义。

因为它使行为具有一定的稳定性和可预见性，变革的阻力还可能是建设性的冲突源，但变革的阻力也有显而易见的缺点：它阻碍了适应和进步。

变革的阻力可以是公开的、潜在的、直接的或延后的。

公开的和直接的阻力最容易处理。

潜在的阻力十分微妙，更难识别（它可能丧失对组织的忠诚感、缺乏积极性、增加差错率或缺勤率上升），延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间的联系比较模糊。

１.习惯：当人们面对变革时，以习惯方式做出反应的趋向就会成为一种阻力源。

２.安全感：有较高安全需要的人很可能抵制变革，因为变革会威胁他们的安全感（裁员、引进新的机器设备）３.经济因素：人们担心变革会降低收入，尤其当报酬和生产率密切关联时。

人们担心自己不能适应新的工作任务或工作规范。

因此工作任务和工作规范的改变会引起恐慌。

４.对未知的恐惧：变革是用模糊性和不确定性来代替已知（学习新技术）。

５.选择性信息加工：知觉的选择性使员工对于管理者所宣传的变革的必要性以及变革会来的潜在收益的解释充耳不闻。

１.结构惰性：组织拥有内在的机制保持其稳定性。

甄选过程使符合要求的员工才能进入组织，培训和组织的规章制度又会以某种方式塑造和指导他们。

当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。

２.有限的变革关注：组织是有一系列相互依赖的子系统组成，如只改变某一子系统（技术流程）而不同时改变组织结构与其配套，那么技术的变革就不大会被接受。

３.群体惰性：如果个体想改变他们的行为，群体规范会成为约束力。

４. 对专业知识的威胁：组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。

５.对已有权力关系的威胁：任何决策权力的再度分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。

(在组织中引入参与决策或自我管理型团队常常被中低层管理人员视为一种威胁。

)６.对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体常常把变革视为一种威胁。

（变革是否意味着他们的预算减少或人员减少）三、克服变革阻力在克服变革阻力方面，变革推动者可以使用六种策略。

１.教育和沟通：通过与员工的沟通帮助他们了解变革的逻辑原因会使变革的阻力降低。

使员工了解全部事实，消除所有误解（个别交谈、小组讨论、备忘录或报告等方式）。

２.参与：在变革决策之前，把持反对意见的人吸收进决策过程。

３.促进与支持：变革推动者可以通过大量的支持性措施来减少阻力，当员工感到恐惧和忧虑时，提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假。

４.谈判：如果变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体的报酬方案满足他们个人需要，换取阻力的降低。

当变革的阻力非常大时，谈判是一种必要的策略。

５.操纵和收买：操纵指的是暗地里施加的影响力，如歪曲事实、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。

收买是一种既包括操纵又包括参与的方式，它通过让某些抵制变革群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们，目的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺。

６.强制：直接对抵制者实施威胁和压力（威胁调职、不予提拔等）。

四、变革的政治活动变革会威胁现状，因此它意味着政治活动。

内部的变革推动者往往都在组织中位居要职，他们会在变革中失去很多利益。

变革会为组织中的其他人提供获取权力的机会，这种机会又以牺牲他们自己为代价。

变革推动力更可能来自组织中的新来者（以及对组织现状投资不多的人或是那些尚未处于关键权力结构中的经营管理者）那些把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管理层获得了高级职务的管理者常常成为变革的障碍，变革对他们的地位和职务构成了真正的威胁。

现状可以被视为一种平衡状态，要打破这种平衡状态，要克服个体阻力和群体从众的压力必须要先解冻，它可以通过以下三种方式之一实现：１.推动力：增加脱离现状的直接行为。

２.抑制力：减少维持现有平衡的活动以达到阻碍作用。

３.以上两种方法的结合。

如果阻力非常大，要想成功的“解冻”可以同时借助两种方法：一是减少阻力（运用正面激励措施鼓励员工接受变革），二是增加变革方案的吸引力。

一旦变革付诸实施，要想成功，还需要冻结新形势，使它长久保持下来（通过把暂时的动力系统转变成持久的动力来达到这个目的，如上调工资固定下来，正式规章制度修正以后巩固下来）。

二、行为研究模型这种变革过程包括：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。

它的重要性在于为推行有计划的变革推行科学的方法论。

行为研究的过程包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。

诊断：在行为研究中变革推动者常常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革需求方面的信息。

分析：人们认为哪些问题最为关键？变革推动者把有关信息综合成这样几个方面：人们主要关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。

反馈：变革方案中涉及到的员工必须积极地参与问题的界定，主动地寻求解决方法。

反馈是让员工共同分享前两步发现的问题。

行动：员工和变革推动者采取具体行动来改进他们发现的问题。

评估：对活动计划的有效性进行评估（变革前后进行比较）。

行为研究对组织两个好处：一、它着眼于问题。

变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型。

二、行动研究中包括员工的大量参与，减弱了员工的阻力。

三、组织发展在组织变革的讨论中，不包括组织发展讨论就不完整。

组织发展（organizational development ,OD）很难作为一个概念对它进行界定。

这个术语包含着建立在人文与民主价值观的基础上、所有有计划的变革干预的总和。

它致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感。

组织发展重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神。

大多数组织发展活动所依赖的基本价值观包括：１.对人的尊重２.信任和支持３.权力均等４.正视问题５.参与变革的推动者可以使用六种组织发展技术或干预措施进行组织变革：１.敏感性训练：通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法。

训练中参与者处于一个自由开放的环境中，讨论他们的相互交往过程。

这种小组是过程导向的，即个人通过观察和参与进行学习，而不是让别人告诉学习的内容，为参与者创造机会，让他们表达自己的观点、信仰和态度。

训练小组使主体对自己的行为以及别人如何对自己形成认知更为敏感，对他人的行为更为敏感。

它致力于达到的具体目标包括：提高对他人的理解能力，提高倾听技能，沟通时更为真诚坦率，增强对个体差异的承受力，提高冲突处理技能。

敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加和谐一致。

２.调查反馈是评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及消除这种差异的工具。

调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变革的方法，通过问卷调查搜集数据并反馈给数据提供者，该数据将用于行动研究、诊断问题、制定行动计划。

这一方法通常在外来咨询专家和组织员工的合作情况下进行。

目的不是推行某一具体的改革，而是通过对共同问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关系。

３.过程咨询没有组织能够尽善尽美地工作，管理者常常发现自己部门的工作绩效可以改进，但不清楚哪些方面要改进及如何改进。

过程咨询的目的就是让外部顾问帮助管理者对他们必须处理的过程事件进行认识、理解和采取行动。

这些事件包括：工作流程、各部门成员间非正式关系以及正式的沟通渠道。

过程咨询比敏感性训练更为任务导向。

顾问不解决组织中的具体问题而是作为指导和教练的角色在过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问题。

管理者在诊断问题和提出解决方案两方面积极参与使他对过程和解决方法有更好的理解，并选择一个阻力较小的行动方案。

４.团队建设组织越来越多地依靠团队完成工作任务。

团队建设是利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任与真诚。

团队建设可以应用于群体内部，也可以运用于群体之间，其活动是相互依赖的。

团队建设适用于相互依赖的情况，目标是改善队员的协作能力，从而提高团体的绩效。

团队建设活动一般包括目标设置、成员之间人际关系的开发、明确每个成员角色和责任以及团队过程分析。