安全行为激励目录一.安全行为激励的定义和目的 (2)1.安全行为激励的定义 (2)2.安全行为激励的目的 (3)二.安全行为激励的内容 (3)1.实施安全行为激励的条件 (3)1.1企业要制订了可靠、周全的安全管理规章和流程。

(3)1.2在企业内部检查安全绩效水平。

(3)1.3获得管理层的支持与积极参与。

(3)2.安全行为激励的发起者和执行者 (3)3.制定有效的安全行为激励规划 (4)4.建立适合企业的奖励机制 (4)4.1简介 (4)4.2适应人群 (4)4.3职责 (5)4.4工作程序 (5)4.5其他 (6)5.建立安全激励性组织 (6)5.1人本化与制度化相结合。

(6)5.2满足需要与引导需要相结合 (6)5.3领导推动与全员参与相结合 (6)5.4 长期激励计划与短期激励措施相结合。

(6)5.5相对稳定与择优上岗相结合 (7)5.6 经济激励与精神激励相结合 (7)5.7向安全模范典型学习与向事故学习相结合 (7)6．有效实施安全行为激励的措施 (7)6．1建立合理的奖惩激励制度 (7)6．2设计有效的安全激励措施 (7)6．3确保安全激励计划正确的开展、执行和维护 (7)7.推行行为安全观察系统 (8)7.1 行为安全观察系统概述 (8)7.2行为安全观察方案 (9)7.2.1成立安全生产行为观察组织机构 (9)（一）成立行为安全观察指导委员会 (9)7.3实例：加利福尼亚能源联合服务公司的行为观察方法 (14)一.安全行为激励的定义和目的1.安全行为激励的定义所谓激励是组织通过设计公平适当的奖励与惩罚形式，引导并强化个体努力以满足个体与组织需要、协调并实现个体与组织目标的过程。

激励的功能如图1 所示。

有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

一般来讲，安全生产激励机制作用的有效发挥可以使员工主动遵章守纪、积极参与安全管理、安全创新等，更自觉地从自身健康和企业利益考虑问题，与领导者一起兢兢业业、勤勤恳恳地为企业安全发展或任务作贡献。

建立和完善具有科学性和可操做性的安全激励机制，对于预防和减少生产安全事故的发生、提升企业或组织的安全管理水平、提高安全绩效、实现效益最大化等都具有十分重要的现实意义。

人是一切生产工作系统人、机、环系统中最核心的、富有能动性的、行为复杂的要素，既是事故的受害者，也是事故大多数情况下触发者；从安全出发，人既是管理的主体，也是管理的客体。

没有安全管理，就没有系统生产或生活等的安全。

实现安全管理的功能和目的是实现任一系统安全的必要前提。

而要实现安全管理的功能和目的，显然离不开对个体———各个层次决策、执行、操作层人的激励与控制。

这里的激励是安全激励，指综合运用管理学、经济学等现代科学原理与方法，以预防事故灾害、保障系统运行在可接受的安全水平为目的，对系统中的人予以合理的激励，从而引导并控制其行为符合安全规范章，不仅保证个体的安全，还要保证组织企业、环境乃至社会的安全。

综合上述分析与推理可知，安全激励作为安全管理的重要内容，是“安全”产品供给的基石。

一套激励机制产生作用，是有先后次序的，即不同的激励机制施与作用对象的先后次序不一样则激励的效果也是不同的。

下面我们以安全保障为例，通过系统分析来探讨安全激励机制的次序与激励效果之间的关系。

如前所述，企业保障安全有两种情况，第一种是由技术的、物理的方法保障安全，如使用有安全标志的产品，采用安全技术措施；第二种是采用管理的方法保障安全，如进行安全技术培训、安全教育、实施安全责任制进行安全奖惩等。

实际上两者相辅相成，缺一不可。

安全激励机制要实施的对象正是后一种保障安全的情况。

对一个企业来讲，安全状态还是事故状态对企业而言意义截然不同。

正如笔者分析的，安全作为一种公共产品［!］，非常容易受到侵害。

企业为了保障安全状态所付出的成本往往很大，而破坏安全状态的成本相对很小，但事故损失巨大，正所谓“千里之堤，毁于蚁穴”。

对企业来说，企业如何通过合理的保障安全成本付出，而获得尽可能大的安全产出，是每个企业管理者尤其是煤矿管理工作者都必须充分重视并认真研究的问题。

在采用科学的、适用的安全技术前提下，如果能对员工设计一种合理的激励机制，促使员工自觉、自愿维护、保障安全，对于事故损失费用的降低、经济效益的提高、企业的声誉的提升及企业的长远发展都是非常有益的。

同样，对国家而言，政府也可设计安全激励机制，激励高风险行业的企业家们（尤其是煤矿企业家们）采取切实行动重视和推动安全生产。

2.安全行为激励的目的首先，安全激励帮助员工向“零事故”目标迈进，减少事故风险。

实施安全奖励方案的实质是一种激励行为。

所谓激励，就是通过实现人们未满足的需求，缓解内心紧张，促使被激励对象产生驱力和寻求行为反应，进而实现组织目标的过程。

案例中的安全激励就是要调动员工重视安全生产、杜绝事故发生的积极性。

既达到了公司安全生产目标，又保护了公司的人力资源不受伤害；也减少了员工伤亡造成公司生产、财务和声誉上损失的风险。

这对公司来说，本身就是一笔巨大的无形财富。

其次，安全激励使公司的安全记录得到员工、公众的承认和赏识。

公司要得到公众的认可，需要对公司的声誉进行管理。

公司的人力资源——员工正是公司声誉管理的主体。

安全需要就是保护自己免受身体和情感伤害的需要，实属人们最基本和低层次的需要，也是追求更高层次需要的基础，必须首先获得满足。

因此，依靠员工创建和维护企业声誉，首先必须使员工相信“公司是安全的”，倘若“内部人”对本企业都不信任，对外就会严重损害企业的声誉。

因此，声誉管理的关键就是要善待自己的员工，取得他们的信任和好感，增强内部的凝聚力。

而激励员工关心自身的安全，是取得员工信任企业的基础，继而带来低辞职率和公司绩效的攀升。

案例美国探索资源股份有限公司的许多职位中最大的问题就是安全问题。

为了使员工充分认识到安全的重要性，公司施行了“寻求安全”的奖励计划。

一个月没有受伤、也没有虚耗工作时间的员工，按照计划都可以参加高概率的抽奖，获奖者从每个项目处产生，中奖者的月工资将额外增加150美元的安全奖。

事实表明，实施安全奖方案后，事故迅速减少，经营绩效攀升。

这种安全激励模式也得到员工和社区利益相关集团的普遍认可。

二.安全行为激励的内容1.实施安全行为激励的条件安全激励机制能否有效的实施．依赖于企业安全管理水平的高低。

健全的内部安全管理规章和流程、较高水平的整体安全绩效、管理层的支持与参是激励发挥作用的重要条件。

1.1企业要制订了可靠、周全的安全管理规章和流程。

安全激励只是安全管理的一部分，它不是安全管理的万灵药，也不能替代任何其它一部分。

如果员工没有得到适当的岗位培训或还未被告知应注意的安全事项．他们的工作就不能提高安全绩效。

当员工没有能力去识别或减少危险时，激励只能成为忽略或有意降低事故报告的催化剂。

1.2在企业内部检查安全绩效水平。

如果事故高于平均水平，那么很可能是安全管理出现了问题或者是安全流程失控。

这时，在考虑实施激励机制之前，一定要及时采取措施降低事故水平。

否则，由于根本原因没有得到解决，事故会以同样的频率继续下去。

此外，在失控的安全流程中加入激励，会使事故进一步被低报以应得奖励。

1.3获得管理层的支持与积极参与。

国外有这样一句谚语——“你重视什么，就会得到什么”．如果管理层都不重视激励，对它漠不关心的话，那么员工也会采取同样的态度。

因此，管理层必须首先相信激励的作用，并充满信心的实施，这样，员工才会得到合适的管理，并认为他们可以真正的赢得此项报酬。

2.安全行为激励的发起者和执行者安全激励作为安全管理的重要内容，是“安全”产品供给的基石。

安全工作时企业成长和发展的重中之重，而安全激励可以使员工自主做出安全的行为，应该是企业大力发展的工作。

安全行为激励工作，靠一个部门，部分人是无法发挥其充分作用的，要考全体领导和员工的共同努力。

具体如下：办公室等行政部门制定安全激励的方针和意愿，做出安全行为激励的方向性指导。

人力资源部门对安全行为激励内容进行统筹规划，制定具体的激励计划，并且协调各个部门，做好安全行为激励的反馈和改进。

其他部门要注重安全行为规范的落实，并且要监察员工工作中行为激励出现的问题，做出反馈，并且上报人力资源部门。

在企业领导的大力重视之下，人力资源部门的统一领导之下，企业所有部门和员工的共同配合之下才能发挥安全行为激励的巨大作用。

3.制定有效的安全行为激励规划在实施激励计划之前首先要制定有效的安全计划, 它有五个关键步骤。

其一, 有一个可靠、周全的安全计划。

安全激励只是有效安全计划的一部分, 它不是安全管理的万灵药, 也不能取代安全计划的任何其他部分。

如果雇员没有得到适当的岗位培训或不知道自己该怎样做, 他们就不能提高绩效。

如果雇员没有被告知怎样去识别和减少危险, 激励只能成为忽略或有意低报伤亡事故的催化剂。

其二, 在组织内检查安全绩效。

如果事故高于平均水平, 那么或者是安全计划没有正常发挥作用或者是计划在执行时出了问题。

考虑采取用激励计划之前, 一定要采取改正措施以降低事故。

如果不这样做, 因为根本原因没有得到关注, 事故就会以同样的频率继续下去。

另外, 在运转失常的安全计划中加进安全激励, 事故可能会被低报以赢得奖励。

其三, 获得管理层支持与积极的参与。

如果管理层不相信安全激励讨划, 对它漠不关心的话, 雇员也会采取同样的态度。

工人必须相信计划是有道理的, 它会得到合适的管理, 并且他们可以真正地赢得此项报酬。

如果不是这样, 工人就不支持这个计划。

他们必须对此充满信心, 计划通过积极有力的管理工作才会完好地完成。

其四, 构建激励计划。

要设置目标, 选择奖励, 展开管理步骤。

目标很重要, 因为如果目标太高, 早期阶段的失败将阻碍后续的参与; 如果目标太低, 不必付出努力(因此行为上没有改变)就能获得奖励了。

目标必须定义明确, 并且易于衡量。

奖励要适于全体员工, 否则激励计划就不会激发任何人。

奖励一定对工人有价值, 而不是对管理层。

金钱的力量虽然强大, 但许多其他的东西, 如能力证书或休假, 在适当的情况下也同样有力量。

构建激励计划时有另外两方面需要考虑。

第一, 要求工人在计划中扮演积极的角色。

被动的方法需要很少的工人参与, 结果是希望的动作缺失, 行为上没有改变。

第二, 决定计划将怎样实施和维护是十分关键的。

最后一步包含有: 决定记录将怎样得到保持、绩效评估的方法、报告和监督, 以及提供奖金的步骤。

这些方面必须彼此结合, 让人认为合理,否则将产生抵触情绪。

没能建立合适的指导方针和糟糕的计划管理通常被认定为激励计划失败的首要因素。