美·欧·日·中企业
——企业文化对比分析
一· 企业文化 定义
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一 个组织由其价值观、信念、仪式、符号、 处事方式等组成的其特有的文化形象。企 业文化的本源来源于民族文化，不同的民 族有不同的文化，这种文化熏陶和遗传， 就决定了企业人所形成的企业文化，具有 明显的民族特性。
（1） 英国
英国人由于文化背景的原因，世袭观念强， 一直把地主贵族视为社会的上层，企业经 营者处于较低的社会等级。因此，英国企 业家的价值观念比较讲究社会地位和等级 差异，不是用优异的管理业绩来证明自己 的社会价值，而是千方百计地使自己加入 上层社会，因此在企业经营中墨守成规， 冒险精神差。
（2） 法国
（4） 意大利
意大利崇尚自由，以自我为中心，所 以在企业管理上显得组织纪律差，企 业组织的结构化程度低。但由于意大 利和绝大多数的企业属于中小企业， 组织松散对企业生机影响并不突出。
四· 日本企业文化 简介
日本企业文化的主要精神是团队合作精神与创新精神。 其团队合作精神所凝聚则是日本的民族的精神：在不利于 民族生存、发展的外部自然环境中，把个人融入团体，凭 借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展，所以，团 结、协作、同甘共苦、休戚与共，甘愿为团队、民族、国 家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就是以民族精神 为主导的企业精神。其创新精神也源自于民族精神：基于 生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借 鉴其它民族的成功经验，吸收各民族之长，以创新求求生 存，从而建立了日本的“多元合金文化”。这样的创新体 现在管理上，将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来， 调动生产者（员工）的主动性、积极性和创造性，“劳资” 双方，共存共荣，从而从根本上消除了劳资矛盾，即被马 克思看作的不可调和的阶级矛盾。尽管 “企业文化”的管 理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。
二· 美国企业文化 简介
美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文 化以个人主义特点。 美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义 不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、 个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的 企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗， 实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄 主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做 出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基 于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不 考虑年龄、资历和学历等因素。 以个人主义为特点的企 业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价 值目标是不一致的，企业以严密的组织结构、严格的规章 制度来管理员工，以追求企业目标的实现。职工仅把企业 看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。
三· 欧洲企业文化 简介


欧洲文化是受基督教影响的，基督教给欧洲提供 了理想价格的道德楷模。基督教信仰上帝，认为 上帝是仁慈的，上帝要求人与人之间应该互爱。 受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观， 强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科 学，强调逻辑推理和理性的分析。 虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于 各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业 文化也存在着差别，以下以英· 德· 法· 意四国为例 做一间析。
五· 中国企业文化 简介
中国的传统文化博大精深，有着源远流长的历史传统。文化 承传的规律表明：儒家对中华民族精神的形成产生了重要影 响。中国自古以来是一个人口密集、资源缺乏的国家，为了 整体的生存，像日本一样，强调采用具有一个共同生命的生 物体的组织管理理念，其基本特点是采用以“和”为特征的 儒家学说。伴随着世界经济的一体化，不同国度人士之间的 相互沟通与理解越来越重要，中国企业与外国企业交流与合 作的迅猛发展，使得有关企业理念的比较研究成为中外学者 共同关心的课题，企业导入CIS战略首先也面临着这样的问 题，作为一个企业的领导者或者一位从事CIS策划与研究的 专业人员来说，在中国企业导入CIS过程中，如何真正地为 员工构筑成一种能够赢得认同感和归属感的MI，将成为我 们认真思考的一个现实问题。
中欧企业文化中思维方式差异
中国 欧洲 逻辑特征 总体的 综合的 非线性的 一元性 局部的 分解的 线性的 多元的
等级Байду номын сангаас团队 整体或个人
注重等级 注重整体 强调员工服从
注重团队、平等 注重个人 尊重员工自主性和独立精神
对待意见的态度
注重意见的一致
提倡个人意见和多元观点
法国最突出的特点是民族主义，傲 慢、势利和优越感，因此法国人的 企业管理表现出封闭守旧的观念。
（3） 德国
德国人的官僚意识比较浓，组织纪律性强，而且勤奋刻苦。 因此，德国的企业管理中，决策机构庞大、决策集体化， 保证工人参加管理，往往要花较多的时间论证，但决策质 量高。企业执行层划分严格，各部门负责只有一个主管， 不设副职。职工参与企业管理广泛而正规，许多法律都保 障了职工参与企业管理的权力。职工参与企业管理主要是 通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管 理法》规定，二万人以上的企业，20名，劳资代表各占一 半，劳方的10名代表中，企业内推举7人，企业外推举3人； 10000~20000人的企业中，监事会成员16人，劳方代表8 人，其中企业内推举6人，企业外推举2人，10000人以下 的企业，监事会成员中的劳资代表均各占一半。