详细解译
上下沟通一致原则
1. 核心业务不重点工作来源于 战略规划。 2. 上下级之间必须沟通一致。
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生鲜业务是集团层面的重点业务
生鲜是集团层面的重 点业务，生鲜的重点 业务主要表现在以下 5个方面，事业部要 以此为依据找到责任 主体，列入责任书：
1. 2. 顶层设计：组织结构、制 度流程、盈利模式、供应 链及合作模式设计 中央控制：市场资源分配 、定价模式、采购模式、 产品开发、技术标准和控 制信息化等。 渠道精耕是扩大销售的基本措 施，需要从渠道广度和深度两 方面开展工作。 建立自有小副产与大副产销售 渠道。
2.
2.
1.
1. 2. 在满足定向客户供应的基础上，加大 新客户开发与销售。 加大销售团队建设，建立大客户营销 中心、区域销售中心和工厂销售科， 加大专业销售人员的引进力度。 在彩印、包装、生化产品等方面独立 销售，合资公司更要加强自有渠道建 设。
2.
加强技术积累，形成自 身的技术能力。 开发不同品牌的差异产 品或相似产品，开发属 于自己的产品。
3.
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分子公司或销售区域层面重点
• • • • 采购、生产与地销的每个细节，如何找到价值创造点与增长点。 如何提高人均产值。 销售区域要找到渠道和终端拓展机会，并做好拓展计划。 各销售公司要有计划地推广拳头产品，列出产品名单，做好推广 策略与计划。
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关于2013年目标的其它说明
• 各事业部将全年目标分解到12个月，经过经营班子审核后报董事 会批准。 • 前5个月不能完成目标任务，主要领导在4月中旬将给予撤换。 • 每个岗位或每个层级的领导年初要有明确的创效目标与创效进度 表，围绕岗位创效，要求所有与经营直接相关的岗位，必须直接 创造价值，要求可量化，且不得重复计算。 • 董事会、监事会的非直接经营性岗位，个人收入与整体经营效益 挂钩50%。 • 所有职能部门总经理及主要负责人月度工资与年度评价与食品集 团业绩挂钩，挂钩30%。 • 大组织目标未完成，所有人的个人目标全部归零。

全面增效改进要点
1. 2. 3.
1. 2. 3.
销售量增长率大于费用增长率 销售额增长率大于销售量增长率 净利润增长率大于销售额增长率
缩减流程，改进服务能力。 优化各岗位职能职责，提高执行能 力。 让指挥机构贴近市场，提高决策效 率。 每个关键点都是改进要点。 每个增长点都要有明确的目标。 将每个改进点与目标落实到最小业 务单元（个人SBU），实现独立核 算。
1. 2. 3.
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2013年利润与销售量目标
目标6620
鲜销100%
关于目标的几点强调
销 售 额 增 长
20 %
1. 目标分解不能简单地分解 到人，更要分解到产品和 渠道，还要分析目标达成 难度，并给予相应的支持 。 2. 目标增长要区分自然增长 与拓展性增长，拓展性增 长要给予更大的支持与更 多的奖励。 3. 只有拓展性增长才是真正 的增效与创效。 4. 总体增长20%，生鲜地销 增长50%，头猪成本降低5 元，人均产能增加1头。
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建议重点产品推广策略
产品名称 推广策略
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2013年经营管理纲要
核心业务 打击腐败 以效益为中心
激励 管理 训练
采购 生产 营销
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以效益为中心的两层含义
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全员创效改进要点
1. 取消不能创造价值的岗位 2. 合并价值创造不足的岗位 3. 配对个人能力与岗位需求
1. 挖掘岗位价值点 2. 发挥个人价值点 3. 开发外部资源点
1. 模式：创建与创新 2. 方向：开源与节流 3. 手段：间接与直接
全员创效将推动组织结构调整，人员结构优化，流程简化，最终达到既提高效率， 又提高效益的目标。希望信息化工作能够有效推动经营管理实践，可以借助外部信 息化资源推动经营创效。 Page 5
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养殖业发展思路
1. 2. 3. 4. 与生鲜事业部配合，加强合同猪 养殖新突破。加大租赁业务拓展 。 减少养殖户流失的可能性。 加强技术专业人才培养，为养殖 户保驾护航。 加强疾病的预防。（禽业也需要 这么做）
1.
2.
对养殖、合作、技术、饲料、销售 等进行资源与竞争力分析，找到短 期盈利点与长远盈利模式，并做好 战略资源准备。 必须单个工厂为单位，调整猪品种 结构。
1.
2. 3.
市场拉动：前提是扩大地销能力与 整体销售量 降低成本：降低每头猪的生产成本 提高效率：提高人均产量
1. 2. 3. 实现猪源信息统一管理， 就近采购，降低采购中的 交易费用。 采用各种手段提升猪源采 购能力。 区域采购代理、驻地营销 采购、规模化养殖合作、 养殖户放养。
1.
1.
2.
2.
2.
加强禽业自有养殖与合作养殖户规 模，整合社会资源，保障原料供给 ，实现产业升级。 建立饲料工厂，满足禽业与养殖业 的饲料需求。
3.
4.
1. 2.
3.
4.
提高鲜销比。 提高包装产品销售，打 造禽业雪润品牌。 提高调理品与深加工产 品比例，实现产业升级 。 做好禽产品模拟“期货” 管理，抓住市场机遇， 获取高额利润。
禽业采购和生鲜采购有很多相似之处，禽业事业部也要建立起相应 的鸡源采购体系。
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二级助推：精细化生产管理创效
1. 强生产精细化管理，让 每个动作标准化，确保 每个细节损耗最低，提 高生产效率 2. 全力推行白条出入库扫 码制，减少人为损失和 腐败。 1. 分割的每个细节都是创效的根本。 2. 分割技术与技能，都会给生鲜效益的 提高起到至关重要的作用。

几点工作要求
• 由各事业部牵头，总经办跟踪，2月份要做好如下几件事：
– 各事业部列举出自己的工作重点，以及实现重点业务与实现目标的措施。 – 各分子公司根据自己的行业特点、区域特点列举出自己的重点业务，以及实 现目标的措施。
• 各职能部门，列举出自己能为各事业部经营与做的努力与贡献：
– 列举出的工作重点可以作为年度工作重点。 – 列举实现业务重点的目标与措施。
• 关于重点的几点说明
– 重点上下统一，相互支撑。 – 工作重点可量化、可价值化、可分阶段考核与评价。
Page 21Байду номын сангаас

强调两点：
1.核心业务绩效要占总 目标的60% 2.核心业务分项列入相 应管理层次第一负责 人责任书
通过精细生产提高效率 ，减少浪费与损耗。 通过精细生产提升产品 质量，提高销售价格。
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深加工业务是集团品牌战略的重点
一直以来，深加工包 装产品是集团品牌形 象的载体，是集团品 牌战略的发力点，关 注重点如下：
1. 2. 3. 必须改变品类无重点，品项过多，产 品规模太小的现象。 必须改变 “有人生，无人养” 的现象， 实现产品重点培养的良好格局。 必须改变各区域或生产公司产品各自 为政的现象。
在价值链的三个环节实现三级助推。
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一级助推：多渠道采购保障
采购保障
1. 各分子公司列出每项采购手 段的推进计划不采购目标， 不采购负责人共同推进。 2. 总裁班子要仔细评估养殖事 业部不生鲜事业部之间的内 部交易成本不外部销售成本 的差异，对生猪内销不外销 作出准确的决策。 3. 生猪采购还要关注价值采购 ，而丌仅仅是采购价格低， 还要考虑到销售价格，形成 互动决策体系。
1. 2. 3. 4.
加大技术与工艺创新。 研发高附加值产品。 技术产业化、专利化。 构建国内外技术交流 平台。

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三级助推：营销创效的三个角度
1. 1. 2. 3. 高层：目标达成导向。 中层：时效性导向。 基层：因岗设人导向。 2. 各事业部要找到最适合自己的产 品组合策略。 列出重点产品产品覆盖计划、推 广计划与销售目标。
战略一致原则
1. 核心业务要在集团年度规划 不事业部年度规划中体现， 幵保证资源配套一致。
规模优先原则
1. 各级岗位的核心业务一定要 占各自业务总量的60%以上 。
核心业务
考核激励一致原则
1. 2. 3. 现有业绩不自然增长考核以负激励 （罚）为导向。 拓展性业务不非常规增长业务的业 绩考核以正激励（奖）为导向。 所以考核不评价要在同一平台上。
1. 2. 3.
打造封闭式盈利模式。 聚焦开店，开管分离，价格到底，订单 到位（公司）。 15000家店，500万头，增盈1-2亿。
1. 2. 3.
4.
区域代理 提高价格 + 返利 掌握批发渠道，稳定客户 销量。 成立集团订单中心，加强 谈判能力。
1.
全国加工企 业拉网式营 销。
1. 2. 3.
发挥品牌优势，加强商超专柜 销售能力。 成立专门销售队伍。 200万头，20元/头的利润。
1.
2.
商超、专卖、加工企业、餐 饮业、大客户业务等多角度 开展渠道建设工作。 列出推进计划表与相应销售 目标与利润目标。
各业务单位要分清总量与增量的差异， 对增量部分给予更大的激励支持。
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生鲜优化渠道结构。
1. 2. 3. 工厂为据点，加强分割品 业务。 以大中城市为主战场。 用品牌优势、规模优势赚 取渠道利润。
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两个经营谚语：
经营不创效益 不懂服务经营
罪人
废人
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关于创效的几点工作要求：
1. 人资部牵头，总经办协助，以岗位工作分析为基础，各部门、分 公司和销售区域提报创效与增效改进计划、激励政策与支持请求 。 2. 事业部或总裁班子根据战略规划与改革计划，组织工作岗位评审 ，给予相应的支持。 3. 总经办在月度与年度责任书审核时，必须坚持创效与增效的原则 ，以正激励为主推进落实。 4. 请人资部与总经办做好推进计划。