自动补货 是 CR 的延伸，即供应商预测未来商品需求， 负起零售商补货的责任，在供应链中，各成
员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴
关系。
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快速反应、持续补货和自动补货
AR能使供应商对其所供应的所有分门别类的货 物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自 动跟踪补充各个销售点的货源，使供应商提高 了供货的灵活性和预见性，即由供应商管理零
……
执行者：运营部经理（负责）
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第三章
企业面临的挑战
物流企业战略管理
分工越细，交易越频繁，交易成本也就 越高。
分工越细，协作伙伴越多，物流和供应 链管理就越复杂，交易风险就越大，交 易成本也就越高。
交易越广泛，物流和供应链越长，交易 风险就越大，交易成本也就越高。
1
解决方案 需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交 易成本 简化交易流程 降低物流管理和供应链的复杂性
5
物流实践
美 国 医 院 供 应 公 司 （ American Hospital Supply ）开发设计出一
套有效的采购系统，该系统在每
个客户的办公室设置终端。

系统简化并加快了客户的订货过程，
保证企业可以赢得更多的订单。
6
物流战略规划 物流战略试图回答

做什么 何时做
如何做
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物流战略规划的构成
生产延迟 （形态延迟）
物流延迟 （时间延迟）
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1）生产延迟（或形态延迟）： 在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过 早地准备生产，而是严格按订单来生产。 以 标准产品 或 基础产品 适应广大不同客户的 独特需要 保留大批量生产的规模经济效益的同时，减少了存 货数量，直到产品被最后确定。 影响： 销售预估的不同产品的种类可以减少。 更多的使用物流设施和渠道关系来进行简单生产和 最后的集中组装。
渠道设计
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者 向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有 权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
按流通环节的多少，可分为直接渠道与 间接渠道 。
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物流战略规划的构成
网络策略将解答以下问题：
（1）需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地 点的任务将是什么？ （2）每个设施应为哪些顾客和产品线服务？ （3）每个设施应保持多少存货以满足特定服务水平？ （4）应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？ （5）在此系统下，返还品的货流（如待维修设备的返 回，或包装材料返回处理等）怎样管理？ （6）作业的全部或部分应由一个第三方物流服务提供 商管理吗？
第一层——战略层：通过顾客服务建立战略方向
顾客服务需求左右着包括制造、营销和物流
在内的整个供应链的结构。清晰地了解顾客需要 什么，并开发能够满足那些期望的顾客服务战略。 顾客服务战略的简单或复杂取决于企业的产品、
市场和顾客服务目标。
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物流战略规划的构成
第二层——结构层：物流系统的结构部分
渠道结构和网络结构提供了满足顾客的服务需求的基础。
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快速反应、持续补货和自动补货

连续补货

也称供应商管理库存，是QR的修正。供应商
等上游企业基于其下游客户的生产经营、库
存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。

根据每天收到的补充订单，供应商补充零售
库存。

制造商与零售商间有效的沟通渠道和运输的预先安排 销售量足够大
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快速反应、持续补货和自动补货
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生产延迟集中于产品，在物流系统中移动无差别 部件并根据客户在发送时间前的特殊要求修改。 物流延迟集中于时间，在中央地区储存不同产品，
当收到客户订单时作出快速反应。
采用何种延迟取决于数量、价值、竞争主动性、 规模经济、客户期望的发送速度和一致性。
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延迟战略
染色剂 着色 包装
零 售 延迟生产之前
2
物流实践
某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时
间迈出了大胆的一步。按以往做法，服务中心派技 术人员到客户的维修地点。这样，受过高级培训且 薪水很高的技术人员要在往返途中花费大量时间。 该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置供租 借和替换的机器存货。若机器出现故障，企业就会 将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则

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物流实践
家具及电视机等家电产品，产品品种、型号、颜色 较多，较好做法是零售商以有限的存货展示物品， 并为客户展示手头保留的颜色样品和品种数目，物 流专业化有益于低成本的发送和有效的市场营销。

运作分离的程度取决于服务供应商、经济规模、可 用资源以及管理能力。
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基于时间的物流控制技术
准时制战略（JIT） 需求计划（MRP 、DRP） 重新订货方法（ROP） 快速反应、持续补货和自动补货 （QR、CR、AR）
第三节 差异化发展战略
差别化的表现： 一种独特的口味 一系列的特色 工程设计和性能 名望和特异性 高质量的制造 产品的安全性和可靠性 技术领导地位 全系列可靠的服务 行业中高端的形象和地位
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第三节 差异化发展战略
减少预测风险，把产品的 运输时间和最终产品的加 工时间推迟到客户订单之 后。
延迟战略
被送往服务中心进行维修。

新系统不仅节约维修成本，而且提高客户服务水平。
3
物流战略的基本目标
• 降低成本（Cost Reduction） • 减少资金占用（Capital Reduction） • 改进服务（Service Improvement）
4
物流管理的战略定位
降低交易成本？ 提高客户服务水平？ 提升企业持续的竞争优势？ 降低整个供应链的成本？ 帮助客户增强市场竞争力？ 建立稳固的战略协作联盟？
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物流战略规划的构成
第三层——职能层：物流战略的职能部分
职能部分的战略考虑涉及以下问题： （1）我们企业应外包更多的物流活动吗？ （2）我们应该考虑仓储或运输上的第三方服务吗？ （3）我们对自己的仓储服务是自营、外租还是建
立合同仓储服务？
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物流战略规划的构成
第四层：执行层 执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物 流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护、 以及组织与人员问题。 信息系统和组织问题对有效的物流业绩特别重要。 物流信息系统是一体化物流思想的实现手段 整合、高效的组织对成功的物流绩效是重要的
售库存，并承担零售店里的全部产品的定位责
任，使零售商大大降低零售成本。
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协同一体化
垂直一体化物流
供应链上下游企业的联盟：
1、批发商与生产商之间的物流协作
2、零售商与批发商之间的物流协作
水平一体化物流
同一行业的联盟：
1、产业内横向协同一体化
2、产业间横向协同一体化
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零部件生产
原材料生产
配置。
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快速反应、持续补货和自动补货

快速反应

指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和
制造商建立战略伙伴关系，利用EDI 等信息技术，
进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经
营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补
充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高
客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
消费者
染色剂
着色 包装 零售 延迟生产之后
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消费者
物流实践


DELL 电脑公司是一家生产个人电脑的企业，它接受邮 寄的订单，并按照顾客从现有选项中挑选出的组合方案 来配置微机系统，从而实现生产推迟战略。

宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他们用较少的几种 基本颜色调制出各种各样颜色的油漆，提供给消费者， 而不是存储已经调制好的各种颜色的油漆。生产延迟 杰西潘尼公司定期在邮购商品目录零售中使用物流推迟 战略，从相对较少的几个仓库发出所订购的产品。
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1 企业物流战略管理的目标与内容
企业“物流决策三角形”
库存战略 • 库存水平 • 库存分布 • 控制方法
客户 服务目标
•运输战略 • 运输方式 • 运输路线 • 运输批量
•选址战略 • 设施的数量、规模和位置 • 指定各存储点的供货点 • 将需求分派给各存储点或 供货点 •自营仓储、公共仓储
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需求计划
最常用的综合需求计划是：

原材料 / 生产需求 计划 （ Material Requirements Planning, MRP）：常应用在原材料需求方面。

配送需求/资源计划(Distribution Resource Planning, DRP) ：常应用于计划分销渠道中产成品库存的未来
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2）物流延迟（时间延迟）：
在物流网络中设计几个主要的 中央仓库 ，根据预测结果储存 必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价 格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序， 把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。

以快速的订单和发送，替代在当地市场仓库里预估库存 的部署。 在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能 力来满足客户服务要求。
零部件供应
机器设备生产
产品/工艺研究、 开发
后向一体化 原材料供应 运 输 机器供应
横向一体化
竞争性产 品 补充性产 品
生产企业
副产品
经销生产 前向一体化 经销
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运 输
市场信息
维修服务
你的企业采取什么战略哪？
任务：1、用SWTO分析本企业的优劣势和核心能力 2、现给各企业追加100万的投资，你将准备 发展什么？想采用何种战略提高本企业哪方面的能力？ 如：降低成本的能力 提高速度的能力 开发业务、开拓市场的能力