2. 主要特征

(1) 战略联盟的合作形式灵活、随意； (2) 战略联盟实现了“柔性竞争”，使合作 者在各自独立的市场上保持竞争优势； (3) 战略联盟促进了企业组织结构创新；


(4) 战略联盟在增加收益的同时减少风险；


（5）战略联盟充分利用了宝贵资源；
（6）战略联盟加强了合作者之间的技术交

2. 组织创新性(企业规模的扩大、管理层次的
增加、协调成本上升。使得一些跨国公司变得
越来越官僚化、低效率，表现为X低效。)

跨国战略联盟的组织经济性在于不涉及组织规
模扩大和机构膨胀，避免企业组织的僵化，使
企业保持灵活的经营机制和资源使用的高效率。

三、类型 1. 按照联盟企业的主体地位差异划分
企业也就是基于其竞争能力，以“与行业最佳
水平比较”和“活动的战略重要性”为向量，
在“单干—外购—联盟”矩阵中做出选择。


5. 资源依附学说的解释
企业之所以会在组织边界以外去寻求与其分利 的战略联盟伙伴，原因是企业获取竞争优势或 生存空间所需的某种稀缺资源被其他企业所独
占，资源的可获得性存在较大问题，或者由于 企业本身的过度经营而将原来掌控的资源几乎 消耗殆尽。
力。


2. 网络理论的解释
具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的 活力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作
用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，
而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利
于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因
产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的动态 发展要求。

网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配
第二节 国际战略联盟的理论


一、国际战略联盟的若干理论 1. 技术协调论(理查森)
公司之间的合作起因于它们各自所从事的不同 职能而又彼此关联的经济活动加以协调的需要。


2. 市场权力论
战略联盟是垄断企业相互勾结起来共同控制价 格、谋取垄断租金的一种卡特尔。


3. 交易成本论(威廉森)
在竞争环境中，最佳管理机制或组织机构的选择 是由以最低成本管理的效率来决定的，合作协定 或战略联盟可以视为由一系列技术、组织机构和 区位特定因素决定的有效交易方式选择之一。
裁简· 霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗 杰· 奈格尔(R. Nigel)提出。

竞争性联盟 特殊安排的交易方式

关于战略联盟的定义，学术界还存在着其他多 种解释： 1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体 化”(Blois, 1972)。 2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为 “非标准商业市场合同”(Williamson, 1983)。 3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被管理或被组织的 市场”(Butler et al., 1983)。




4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网
络化”(Thorelli, 1986)。

5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和管理等级
制之外的第三种社会经济活动协调工具
(Thompson et al., 1991)。

6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正
常交易，又达不到合并程度的长期协议” (Porter, 1990)。

“价值链”各环节之间是相互联系、相互影响
的，一个环节的运行质量直接影响到其它环节
的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度 与其在价值链上的位置有很大的关系。依照产 品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价 值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两 大类。

在企业的基本价值活动中，原材料供应、产品 开发、生产运行可被称为“上游环节”；而成

三、国际战略联盟的选择、稳定与联合效 应
1. 一般模型

企业在建立战略联盟时，需要付出一定的代价， 承受一定的风险，因此也相应地要承担一定的 机会成本。为简单起见，国际战略联盟边界模 型中的要素可被抽象为3个：联盟机会成本 (AC)，企业内部化成本(IC)，技术的复杂程 度 ( K) 。


① 对等占有型联盟 ② 相互持股型联盟 ① 联合研究与开发 ② 产业协调协议

(2) 契约式联盟


(3) 两种联盟的主要联系和区别及其存在 的风险是什么？

4. 按照联盟所在价值链位置不同划分

(1) 资源补缺型国际战略联盟
(2) 市场营销型国际战略联盟
(3) 联合研制型国际战略联盟(知识联盟、产品 联盟。两者区别。)
降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略
调整的灵活性。


3. 交易成本理论的解释
跨国战略联盟一体化就是以在一体交易成本，
纠正市场缺陷，同时以较低的组织成本、管理
成本来稳定企业的投入产出关系，或以较低的
自身非优势资源生产经营关键技术、产品、资 产。

品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游
环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，
与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心
是满足顾客，与市场紧密相连。

价值链各环节所要求的生产要素各不相同。任
何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有
优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值 增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节 上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢” 的协同效应，彼此在各自的关键成功因素—— 价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体 收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动
合中发挥重要作用。网络组织既有利于提高各
成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共
同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提
高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能 力。

战略联盟的建立 ，使企业对资源的使用界限 扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，
减少埋没成本，另一方面又可节约企业在可获
得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而
4. 战略管理理论的解释 战略管理理论对于企业战略联盟的解释，主要
基于企业竞争能力的不完全。企业的竞争能力
由新进入厂商的竞争威胁、供应商和客户的讨
价还价能力的变化、替代品的威胁等力量共同
决定。

在这些因素的基础上形成企业的战略为：
(1) 成本领先；
(2) 标新立异；
(3) 目标集聚

战略联盟是组织学习的一种重要方式，其核心
在于学习联盟伙伴的经验性知识。由于企业在
技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企 业拥有的经验性知识基础之上，而经验性知识 存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂 的学习过程。联盟则是解决经验性知识转移的 有效途径。


7. 战略缺口假说的联盟动因解释
和实力，在国内的汽车市场上战胜其他国际厂商。
问题与思考

1. 如何看待跨国公司战略联盟的相关定义？其 核心内涵是什么？

2. 跨国公司战略联盟主要特征的最新发展趋势 是什么？对于中国跨国企业的发展有何启发意 义？
3. 基于企业和市场的视角，试对跨国公司战略 联盟的性质作一简单评价。


4. 基于跨国公司战略联盟的类型，对补充资料 进行评述。


2. 战略联盟的稳定性
即便是企业间形成了战略联盟，联盟的稳定维
持也是一个重要的因素，而且还会因为风险和

5. 按照资源结合方式的不同划分 两个企业按照单一知识(技术或营销技能)或两 类知识(技能和营销技能)三种情况的结合，划 分为9种战略联盟类型。

6. 按照国际战略联盟的性质划分

(1) 集中式国际战略联盟
(2) 综合式国际战略联盟 (1) 合资型国际战略联盟 (2) 协作型国际战略联盟 (1) 双伙伴型国际战略联盟 (2) 财团型国际战略联盟 (3) 核心企业群联盟

这里的资源宝货各种传统的有形资源和无形资 源。



补充：
6. 组织学习理论的解释
该理论强调企业学习能力与动态竞争优势的紧 密相关性。它把企业视为一个学习型组织，可 以通过内部的“干中学”、“用中学”以及外
部的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”
等基本的学习途径，不断提高，从而达到增强
企业竞争优势，改善企业整体经营效率的目标。
假定企业为获得某种关键性产品可以有3种选
择：

(1) 自制，但风险大且可能投入较多；
(2) 从外部市场购买，但价格较高甚至可能依
赖于供应商；

(3) 与外部合作伙伴建立联盟。

企业若利用国际战略联盟，则有相应地合作成
本和联盟机会成本；但若选择自行制造，则相
应的自制成本和内部化机会成本；随着技术复 杂程度的提高，内部化总代价越来越大，其增 长速度大于联盟总代价的增长。当技术复杂程 度小于某一临界值时，跨国公司倾向于内部自 制，反之则与其他跨国公司建立国际战略联盟。

电脑处理器龙头大厂INTEL宣布，他们将与日本
游戏大厂SQUARE· ENIX策略合作，委讬
SQUARE· ENIX针对INTEL的处理器特别设计 PC/PDA对应游戏，展现了INTEL极欲进入游戏 产业的企图心。

福特扩大与长安集团在中国战略合作联盟，追加
投资超过10亿美元，福特欲结合本土厂商的资源

(1) 互补型联盟(最高阶段) (2) 接受型联盟(互惠联盟) (1) 横向战略联盟(研究开发联盟、产品开发联 盟、品牌联盟、采购联盟、促销联盟、价值联 盟等) (2) 纵向战略联盟(上游垂直联盟、产销战略联 盟等) (3) 混合战略联盟