队伍 决策 组织 机制
队伍建设的目的是形成技术创新能力，包括队伍的构成、知识 结构、能力培养等，其中学术带头人的作用尤其重要
技术场新的决策要求能够把握技术和市场时机，尽量减少风险， 抓住关键，掌握方向
企业要在高层管理者的指挥和支持下组织好从事创新的部门内的 合作和部门间的协调
企业要从体制、制度、精神、物质诸方面建立激励创新的动力， 营造创新的优越环境
没有激励措施
长期以来形成的“大锅饭、 平均主义”的思维观念根深 蒂固，许多企业劳动分配上 没有考虑劳动的复杂程度和 对企业的贡献率。
激励措施力度不够
技术创新者做得到的奖励远 远不能和其做出的贡献相比， 也远远不能和市场营销人员、 管理人员的奖励相比，同时 科研人员也缺乏应有的地位。
许多企业非常难得技术人才，因为经济利益、个人发展 等原因，而去从事一些根本没有创新可能的日常事务或 者行政管理工作。
例如，科技工作者过多的考虑评奖、制成和出名，经 营者只着眼于年度效益和任期内的有“显示度”的成 绩，对于企业策划战略性的技术创新没有给予足够的 重视。
我们的观点二：技术创新需要系统化的思维方式
•企业是一个面向市场的系统，企业技术创新是涵盖企业运营过程的开放 系统，技术创新系统由开发、设计、工艺、采购、营销等子系统组成；
企业技术能力
制定战略目标：
包括长期战略目标和 阶段战略目标
确定战略指导思
想：拟采取的基本
技术路线、获取技术 能力的基本方式、实 施战略的基本策略等
制定战略方案
战略模式选择、战略 技术选择、技术能力 建设方案、技术能力 自成体系建设方案
确定战略实施要
点：战略时机把握、
资源配置、人力资源 开发、运行机制设计、 技术创新活动的组织
防守型技术 创新战略
渐进型技术
创新战略
防守型技术
模仿型技术 创新战略
创新战略
较雄厚
雄厚
企业技术实力递增
企业技术创新战略选择的基本步骤
机会、目标及 竞争态势的识别
能力的评价
机会、目标与 能力的匹配分析
基本战略的选择
主要战略部署
制定技术创新战略的外部环境和内部条件分析
企业目标和总体 战略要求
•市场目标对技术创 新的要求；
•考察经过努力可能 获得的新的技术能 力。
技术创新成功因素和障碍因素
技术创新成功的内外部因素
企业技术创新的障碍因素
位次
因素
内部因素
1 高层领导的支持 2 研发部门与营销、生产部门合作 3 技术带头人 4 高水平人才 5 体制合理
外部因素
1 消费者和供应者的合作和支持 2 政府支持 3 与研究机构合作 4 与大学合作 5 获得咨询服务
技术创新的结果即新产品、新工艺、新方法只有在 严格管理、严密组织的情况下，才能发挥其应有的
效果。
问题五、创新能力不足
创新人才奇缺
•由于企业创新条件不具 备，创新人才大量流失；
•企业缺乏应有的体制和 机制，从而难以有效的
资金投入不足 利用外部创新力量。 员工素质不高
•缺乏足够资金进行产品 开发；
•只重视新项目，重视外 延式生产，创新资金严 重不足。
不稳定阶段
企业重点在探索产 品的完善功能，这 一阶段研发费用较 高，经济效益不明 显。
过渡阶段
产品技术趋于成熟，建立 起主导设计和产品标准， 市场逐渐明朗，产品创新 频率下降，工艺创新频率 上升。
稳定阶段
产品、工艺都已 成熟，市场需求 稳定，创新的重 点是将低成本、 提高质量。
我们的观点七：管理创新与技术创新是相互配合、 相互促进的
不同技术状态战略类型的特点
战略类型
有利性
不利性
适用范围
高新技术 利润高，机会多
传统技术 风险小，较稳定
通用技术 先进技术
风险小，难度小， 已获得
有利于增强竞争力
独特技术 一般技术
可为竞争提供有力 的支持
风险小，开发投资 少，难度小
风险大，竞争激烈， 不稳定 机会少，利润低
竞争力弱，利润低
技术难度大，获取较 难 应用范围较小
技术、市场领域已被 占领，后进者机会较 少，但又出现了某种 机会或者相对优势时
技术创新战略模式选择
引进型技术 强 创新战略
企
业 引进型技术
熟 创新战略
悉较
市 场 能
强
渐进型技术 创新战略
力
递
增
差 渐进型技术 创新战略
弱
联合型技术 主动型技术
创新战略
创新战略
联合型技术 创新战略
模仿型技术 创新战略
主动型技术 创新战略
•技术创新的间接推动作用 表现在：由于技术创新中 生产技术、产品、工艺方 面的创新使得企业中组织 机构、人员安排、市场营 销及管理观念都需做出相 应的变革。
导读
常见问题 我们的观点 解决方案
技术创新战略的基本内容框架
企业外部环境和 内部条件分析：
技术发展、经济和社会 发展趋势及机遇、挑战 ；竞争者的情况和竞争 压力；企业整体战略；
技术创新管理
XXXX管理咨询公司
导读
常见问题 我们的观点 解决方案
问题一、观念陈旧是制约企业技术创新重要 的内在因素
企业领导缺乏创新意识
重市场营销，轻技术创新
•没有认识到企业间的竞争归根到底是 企业创新能力的竞争；
•认为技术创新是技术部门的事，没有 认识到技术创新可以迅速的提高产品的 附加值；
•片面认为市场营销才是企业的中心环 节，投入大量的人力、物力、财力于销 售，而对于技术创新大量削减开支；
由技术基础，新进入 的企业
已进入的企业，对新 进入的企业不利
技术开发能力较弱的 企业
技术开发和吸收能力 较强的企业
掌握特殊技术的企业
竞争力弱，技术来源战略类型的特点
战略类型
有利性
不利性
适用范围
自主开发 有利于建立自己的 核心能力和优势
开发投资大，周期长， 技术开发能力强，经
问题四、忽视管理创新，使技术创新缺乏后劲
领导缺乏战略思 维和全局观念
企业领导人大多是理 工科出身，由于长期 从事技术工作，造成 的思维定势和系统管 理知识的缺乏，使企 业领导缺乏战略思维 和全局观念。
忽视管理创新
企业领导人在决策时 盲目听从，往往过于 专注于某一特定技术， 而忽视技术创新必须 紧紧依靠管理创新； 只有通过管理创新才 能有效地进行和巩固 技术创新。
位次
因素
1 缺乏创新资金 2 缺乏人才 3 研究开发支出少 4 缺乏技术信息 5 创新风险大 6 缺乏市场信息 7 产权不明确、奖励不到位 8 创新实际难以把握 9 创新网络不合适 10 创新的回收期太长
数据来源：《中国企业技术创新分析》，清华大学出版社
技术创新过程管理的重要因素
资金 资金是企业从事技术创新活动的必备条件和保障
•没有认识到销售困难的根本原因在于 产品本身的原因。
•基础建设走外延式的发展之路。 1 2
企业重传统思想轻创新思维 3 4 企业重有形资产轻无形资产
•用人上论资排辈，报酬上按平均主义， 管理上崇尚老人真理，解决问题按先例 原则；
•富有创新意识的思想遭到无情打击。
•无形资产观念淡薄，没有真正认识到 创新型人才的价值。
处于竞争的主动地 位，可能争取新的 领地
风险小，代价小
机会相对较少，市场 规模小
技术能力和竞争能力 较弱，但是上村一定 的机会
往往要付出很大的代 价，风险大
往往掌握了墨中技术 优势，具备向已经占 领的市场和技术阵地 进攻的能力
往往处于竞争的被动 技术、市场地位往往
地位
较高而且稳固的企业
游击
往往可以出奇制胜 具有较大的冒险性
相对机会较少，市场 规模小
掌握一定技术、具有 柔性制造能力的后进 入市场的企业
对生产系统的技术和 生产制造工艺技术能 管理系统水平要求高， 力强，管理水平高的 当原材料成本比重大 企业 时总成本难以控制
不同行为方式战略类型的特点
战略类型
有利性
不利性
适用范围
填空 进攻 防御
避开与优势企业的 正面冲突，可获得 一定竞争地位
•现有员工的平均文化水 平、专业水平不高；
•许多企业的员工培训工 作不够，企业培训机构 形同虚设，徒有虚名。
导读
常见问题 我们的观点 解决方案
我们的观点一：观念创新是技术创新的基石
创新是通过人来实现 的。创新的成败最终 取决于人的思想、观 念、价值观，取决于 企业理念、企业文化
观念创新往往需要建 立在人们思想觉悟、 价值观、人生理念的 基础上
模仿
风险小，周期短， 投资少
技术上处于被动地位， 与先进技术有差距，
竞争力弱
技术、经济势力较弱，
但有一定的开发能力
不同竞争优势战略类型的特点
战略类型
有利性
不利性
适用范围
领先
可领先占领市场， 取得垄断利润
跟随和模仿 风险较小，投资较 少，如果实施适当 也可超过领先者
市场最大化 市场占有率高，一 般利润高，长期发 展余地大
风险大
济实力强，或掌握了
独特技术的企业
合作开发
减少开发投资，缩 短开发周期，分散 风险
不能独占技术，合作 方有时形成竞争对手
开发难度大，投资大， 风险大的技术领域， 合作条件好的企业
引进消化吸 节约开发投资，采 易受技术输出方的制
收
用技术所需周期短， 约与控制，不宜得到
风险小
最先进的技术
与先进技术存在较大 “技术势差”的企业
市场细分化 避开与优势企业的 正面冲突，可获得 一定的竞争地位
成本最小化 可取得价格竞争优 势，产品研究开发 费用较低