绩效管理重点部分1．基于衡量点理解的绩效概念诺顿和卡普兰提出平衡计分卡，基于因果逻辑分析，从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面对企业进行考察。

2．不同视角下的绩效管理从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。

3．员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。

4．绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。

5．工作分析，工作分析是绩效管理的重要基础。

6．职业计划与发展，绩效管理为员工职业发展提供依据。

7．人员培训与开发，绩效管理是进行人员培训与开发的依据。

8．人力资源计划，绩效管理是制定人力资源计划的依据。

9．绩效管理理论的发展规律①考核指标从简单向综合发展②注重财务指标转向财务与非财务指标相结合③由侧重绩效评价转为侧重全面绩效管理④由关注企业内部转变为内外兼顾10．绩效管理与绩效考核的区别①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中一部分②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结③绩效管理注重能力的培养，绩效考核则只注重成绩的大小④绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则是经理和员工站在了对立的两面，距离越来越远11．对企业的绩效目标进行一个概括，包括：以企业总体战略目标为指南针、精细的人力资源管理、不断改善人力资源状况，提高人力资本水平的能力，创建学习型组织。

12．工作分析是绩效管理的重要基础13．有关“绩效管理”和“绩效考核”描述正确的是，绩效管理具有前瞻性。

14．企业中一些部门主管有“注重效率”的思维，认为绩效管理是“企业官僚主义，”体现了“绩效管理是人力资源部门给下的任务，只是为了应付上级”第二部分进行绩效管理15．绩效反馈阶段绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。

16．绩效管理的闭环体系这些环节的整合，使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的环。

其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈的控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点。

17．绩效标准：年销售额在30~40万元，税前利润率为20%~25%18．工作业绩考核指标业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。

19．根据考核依据的主观性分类硬指标：以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。

软指标：通过人的主观评价而得出的评价结果的指标。

20．根据绩效指标的性质来分类特征指标：主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。

行为指标：主要关注工作的执行，适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的形式实现高绩效的岗位。

21．结果指标：招生考虑数量，关注工作的结果。

22．设置绩效考评指标的基本要求独立性：我们为某岗位员工在绩效周期内设置的考评指标不应该出现几个指标内容重叠的现象。

23．绩效考评指标选择的方法个案研究法：比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。

专题访谈法：可以分为个别访谈法和群体访谈法。

个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息，群体访谈是以座谈会的形式进行的，具有集思广益、团结民主等优点。

24．确定权重的原则以战略目标和经营重点为导向的原则：此项原则要求，影响战略目标实现的指标权重高，与企业经营密切相关的指标权重高，对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高。

这三类指标一般属于关键绩效指标。

25．确定权重的方法经验判断法：这种方法的优点是（决策效率高、成本低、非常容易操作）这种方法的缺点是（主观性强、客观性不够、对决策能力要求高、权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满）26．绩效计划有两个核心内容：一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。

27．绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节（起点）28．绩效计划制定的原则重点突出原则：“若员工绩效计划的关键指标超过六个、工作目标超过了六个”29．绩效目标的重要性①明确了员工努力工作的方向②企业目标与绩效管理实践相连接的纽带③为其他管理相关活动提供条件和标准30．绩效目标的设定应以组织、管理者和员工三方的共同参与为依托。

31．绩效计划的准备：主要有三种信息：关于企业的信息、关于部门的信息、关于个人的信息。

32．完整的绩效协议至少应该包括三个部分：一是主管和员工的基本信息；二是对员工的绩效要求；三是对主管的支持性要求（提供资源、培训、指导等）。

33．影响绩效管理实施的因素主要影响因素包括：技术、人、环境和组织34．在绩效管理实施中，直接管理者主要扮演了：合作伙伴、辅导员、记录员和诊断专家四种角色。

35．企业高层领导在管理实施中的角色与任务在绩效计划实施中，高层领导在政策、制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者；在环境与条件方面应该是义不容辞的支持者；在生产经营管理方面也应该是身体力行的示范者。

36．绩效管理实施培训，培训是在绩效管理的各个阶段进行培训。

37．绩效管理培训的方式包括：课堂教学（启发思想、更新观念、学习技能），专题讨论、电子培训、小组讨论等。

38．不定期抽查法“结果加行为督导”39．持续绩效沟通的目的：①可及时对绩效计划进行调整②为员工提供及时的帮助③绩效沟通是一种重要的激励手段④员工渴望及时得到工作结果的反馈40．在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致。

41．正式的沟通方式与非正式的沟通方式非正式的沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议42．员工绩效辅导从辅导的性质划分：指示型辅导、鼓励型辅导和方向引导型辅导。

43．员工绩效辅导的时机：员工征求意见时；员工遇到自己不能解决的问题时；当主管发现可以改进绩效的机会时；当主管授权给员工或员工将要被提拔时。

44．绩效考核的含义从内涵上看：绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。

45．绩效考核内容与绩效考核分类：按目的划分：选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核。

46．绩效考核的原则：①过程公开原则（宣传栏、布告栏）②结果公开原则（使员工了解自己，好的奖励，不好的改进）③严格原则（标准、态度、制度、方法）47．绩效考核主体选择的要求：①绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解②绩效考核主体的选择有助于实现考核的目的③发现主观的主导性作用48．绩效考核主体的分析：下级考核（匿名）；专家考核（高层、高级技术人员）49．绩效考核主体的绩效考核培训的意义：①使考核主体明确组织的考核目的，理解组织发展战略目标②让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系③让考核主体了解，提高考核的执行力50．绩效考核实施的一般程序从组织层面上来讲，绩效考核工作的实施程序主要有两种：第一种的顺序是从基层考核到中层考核再到高层考核，这是组织考核中比较常用的考核程序；第二种顺序是从高层考核到中层考核再到基层考核，这是比较少用的。

51．绩效考评中的偏差与控制暗示、压力效应：暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反映。

考评人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法，这是考核中的暗示效应。

马太效应：企业绩效考评每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的奖励和荣誉越来越多，而那些尚未出名的员工则往往被人忽视，其价值或贬低或得不到承认。

52．传统的绩效考核方法基于目标管理的绩效考核流程4步：绩效目标计划阶段；绩效指导；绩效检查；激励。

53．目标管理法—“具有很高的战略一致性”54．基于工作标准和绩效考核图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心法等。

关键事件法：管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。

对工作成功或者失没有直接影响的行为，不在记录范围之内。

评价中心法：结构化面试“测量一个人的人际交往、逻辑思维、应变能力”强迫分配法：GE前首席执行官韦尔奇凭借该规律，绘制出著名的“活力曲线”。

他按照员工的业绩和潜力，将员工分为ABC三类：A类20%、B类70%、C类10%。

55．现代的绩效考核方法KPI产生的起源与意义起源：意大利帕累托的研究，二八法则（也叫帕累托法则）的应用。

选择有效KPI的原则4原则：可操作性（可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，具有公正性）审核关键绩效指标：评价结果是否有较高的信度“80%以上”56．360度考核的优点：①符合团队型工作的考核需要②减少考核结果的偏差，确保了考核的相对公平与公正③加深员工的自我认识，促进员工的自我发展④为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会，增强了员工对客户的责任感，促进员工服务质量的提高。

57．基于平衡计分卡的绩效考核内部业务维度：目标是解决“我们擅长什么”58．平衡计分卡实施程序：①确定公司战略和设想并达成共识②建立公司级、部门级和个人级的平衡计分卡③制定基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案④执行战略实施方案并进行绩效考评59．绩效激励与公司战略评估与修正标杆超越法的本质：一种面向实践、以方法为主的绩效管理为主标杆超越法的类型：企业内部标杆超越、行业内部标杆超越、全球流程标杆超越。

标杆超越考核法的特点:战略导向性、以市场为基础、以绩效改进为最终归宿、内部激励性。

60．素质包括三种类型：①核心素质②通用素质③角色素质（例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊素质）61．基于素质的绩效考核技术的开发程序①首先编制素质库②建立本组织各岗位的素质模型③实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域62．知识型团队的绩效评估知识型团队的绩效可以用以下四类指标进行综合判断：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标（能够对运作进行判断的指标）63．学术界都接受反馈是一个双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。

64．绩效反馈的形式：奖惩方式是指通过货币及非货币的形式对考核者的绩效进行反馈（最直接）65．按照反馈中被考核者的参与程度分类：指令式、指导式、授权式66．按照反馈的内容和形式：正式反馈是事先计划和安排的、非正式反馈（如闲聊、走动式交谈等）67．绩效面谈的内容：工作业绩、工作表现、改进措施—（绩效管理的最终目的是改善绩效）、新的目标。

68．SMART原则S--specific 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性的评价。

69．面谈的准备工作选择适宜的场所：尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机以避免面谈被中途打断。