200
要素评级
水准
要素四：行动自由
得分
A
处于紧密监管下：由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核。
20
+
24
B
接受日常监管：受到主管人员或既定规程的定期监管。于满足大致认定的日程要求的前提下具有壹定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责。
93
+
112
F
影响重大且范围广：积极参和制定可对多个部门或运营单位产生壹定影响的短期、长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。
136
+
165
G
对某个重大跨运营单位职能部门承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响
200
水准
要素三：解决问题/制定决策
得分
A
工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程和技术支持，需遵照壹份既定的行动计划。且已存于明确的备选方案。
93
+
112
F
职责重大：解决重大问题。制定目标且评估全公司的计划和方案。为主要部门或运营单位制定短期目标，参和制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要和同事或上级领导们进行商讨。
136
+
165
G
负责解决全公司的关键且复杂的问题：思考且解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向和形象。
136
+
165
G
多元化的专业知识：全面了解多个学科且整合多个专业领域内的关键信息；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论和实践知识
200
要素评级
水准ห้องสมุดไป่ตู้
要素二：影响/责任
得分
A
影响极其有限：仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存于任职者职权范围以外的任何责任。
20
+
24
切记，于运用上述维度时，某个职位能够通过多种方式来影响组织目标。这时，应采用和该职位最直接关联的较高水准评估值。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们于此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素定义
要素三：解决问题
该要素旨于衡量调查问题和评估各种解决方案时所必需的判断和分析程度。同时，对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的壹览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应于全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某壹特定专业或职能群落。由此，本方案可跨部门地于涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
20
+
24
B
工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决关联的问题。且可通过规程及/或同事和主管得到必要的支持。
29
+
36
C
任务类型多种多样：通过参照关联政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案。
于该项要素的较低评级中，职位负责有限的行动，因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或于不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了于实现壹级部门/运营单位/或组织总体目标和具体目标过程中的广泛职责和权限。
注：该要素和组织汇报层次紧密关联。但应注意明确实际工作职责。尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监管职责加以评估，即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。
要素二：影响
该要素通过下述俩个维度来进行职位评估：
具体行为对实现组织、运营单位或部门目标且最终促成企业成功的潜于影响；
具体职位于实现关联结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它和该职位关联的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨于评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
和职位关联
易于沟通
而职位评估首先应于衡量各个职位对于贵公司的价值和贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素
本评估方法着重于六个和职位关联的因素用以确定各职位的相对价值。
于选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：
因素应反映公司的价值取向
因素应于壹定程度上普遍适用于所有职位
因素应和职位关联
因素尽管可能相互关联，但不应于其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案；中层评级通常需解决更加复杂的问题且运用壹种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖的分析，运用概念性思考且发挥创造力。
于运用该要素进行职位评估时，应思考从任务到工作部署乃至职责这壹上升过程。和此上升过程息息关联的方面包括决策过程中认清且解决问题所存于的回旋余地，以及各考虑因素的深度和广度。于此，我们采用下述定义：
任务：预期结果非常具体，且为实现这些结果需进行壹系列明确的行动步骤；
工作部署：目标和结果较为具体，为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求于职者思考更加宽泛的组织问题；
职责：定义非常宽泛，要求明确众多工作部署中的目标及关联问题，且始终关注某个具体的运作领域。于“职责层次”职位中，我们期望于职者于设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。
（岗位职责）岗位评价办法之因素评分法
职位评估
因素评分法之
基本原则
翰威特咨询公司
2001年2月
职位评估概述
本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的于于通过壹致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非于职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此，职位评估方法力求
简单明了
63
+
77
E
精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识和经验来创建新方法、方案和规程，其中包括全面理解和该知识运用关联的壹个之上主要专业领域中的实际问题
93
+
112
F
先进领域的广博知识：广泛而深入理解若干关联专业领域或学科的理论和方案。能领悟且整合多个学科中的关键信息，且于多个主要专业领域内进行运用
43
+
52
D
仅有有限先例可供参照：需通过分析事实和壹般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原则。需进行判断且运用现有的理念来制定各种行动计划
63
+
77
E
职责全面、工作任务复杂：为主要部门或运营单位的计划制定相应目标。评审现有计划和方案。需加以判断来认清且分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。壹般需和同事或上级领导们进行咨询。
此外，仍应思考以下问题：
该职位所反复经历的问题类型的复杂程度；
是否存于多种解决问题的备选方案；
制定决策受公司政策和规程的限制程度；及
用于协助解决问题的现有人力、物力资源。
注：应根据该职位所反复经历且期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
要素四：行动自由
该要素旨于评估关联工作“层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置和指导的力度，以及下属的类型/级别及其工作性质。
因素应为职位区分提供壹种方法
因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受
六大要素包括：
1.知识和技能
2.影响/责任
3.解决问题/制定决策
4.行动自由
5.沟通技能
6.工作环境
各因素壹旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法
将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下壹章。
知识和技能“类型”之间且未加以区别。例如，运用某具体设备或者某壹特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识和技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
“知识”指理解且运用大量事实或规则的能力；
“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
29
+
36
C
受到有限的指导和监管：自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程和绩效不定期地接受监管。于标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导”角色。
43
+
52
D
监管他人：领导某个工作单元的工作。全面负责绩效和人事行动方案。
或
独立工作：对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持该特殊项目或遵照壹般指导原则制定相应方案。
要素定义
要素五：沟通技能
该要素旨于定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位和组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调和社交技巧的程度。
此外，该要素可用于评估履行工作职责和义务所需的沟通水准。
注：该项要素用于多种常规类型的沟通，其中包括公司内部、运营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意，上司和下属之间的沟通除外。而且，尽管某些职位针对公司内部，而另壹些职位针对公司外部，但应运用同样水准的沟通技能。
29
+
36
C