第二章组织影响和项目生命周期
事业环境因素（Enterprise Environmental Factors）：是指团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
可以提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。
包括：
∙--------以下是组织内部的-8个----------------------------------------------
∙组织文化（有1题）、结构和治理
∙设施和资源的地理分布
∙基础设施
∙现在人力资源状况
∙人事管理制度
∙组织已有的沟通渠道-> n*(n-1)/2, 2个人有两个渠道，渠道越少越好（必考）
∙公司的工作授权系统（Work Authorization System）：
是整个项目管理系统的一个子系统，是一系列正式书面程序的集合，包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次），以保证该工
作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行。
注意，要防止镀金∙项目管理信息系统（PMIS－Project Management Information System）
由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术组成的信息系统，
PMIS从项目启动到收尾用于支持项目所有方面，包括人工和自动的系统，如：
1、进度计划工作
2、工作授权系统
3、配置管理系统（版本管理）
4、信息收集和发布系统
5、进入其他在线自动化系统的网络界面
∙--------以下是组织外部的，组织不能控制-----5个------------------------ ∙政府或行业标准
∙市场条件
∙干系人风险承受能力
∙商业数据库（是组织外的，如市场行情去估预算）
∙政治气氛
组织过程资产：是执行组织所物有并全用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
项目团队成员要在项目全过程中，对其更新和增补。
没有配置管理系统
流程与程序（了解下，几乎几有都是－文档、程序）：指南和标准、特定的组织标准、模版、变更控制程序、财务控制程序、问题与缺陷管理程序、组织对沟通的要求、确定工作优先顺序、风险控制程序、标准化的指南、工作指示、建议评价准则和绩效测量准则、项目收尾指南或要求。
知识库：
∙过程测量数据库
∙以往项目的项目档案
∙历史信息（过去的信息）和经验教训（目前成功或失败总结）知识库（3-5题目）
∙问题与缺陷管理数据库
∙配置管理知识库
∙财务数据库（组织内的，与商业数据库区分开）
回顾：-------------------------------------------------------------------
∙基于项目的组织－临时机构、防官僚
∙组织级项目管理－是一种战略执行框架、组织及的多个项目集项目组合的管理
∙组织结构
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组织结构/组织形式：人员的职责、权限和相互关系的安排，是一种事业环境因素。
可能影响资源的可用性和项目的执行方式。
包括：
∙职能型组织（Functional Organization)：项目的协调员，在职能经理部门内部，
∙项目型组织（Projectized Organization)
∙矩阵型组织（Matrix Organization)
潜规则：
∙默认在矩阵组织中做项目
∙组织结构的优缺点，默认与职能型组织相比
项目协调员（Project Coordinator)与项目联络员（Project Expediter)：是项目经理的两种角色，出现在职能型和弱矩阵型组织中。
∙项目联络员（Project Expenditer）：不能亲自制定或推行决策
∙项目协调员（Project Coordinator）：有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报
紧密（Tight)矩阵：项目成员在一起办公，一个物理位置，有得沟通，这不是一种组织结构
松散矩阵：项目成员不在一个物理位置，这不是一种组织结构，只是物理形式
复合型组织（Composite Organization）：多个项目中，有职能型、矩阵型等。
干系人（Project Stakeholder）:利害关系者，能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织；会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
如：发起人、项目团队、PMO、客户、运营管理、业务伙伴等。
∙发起人(Sponsor)：赞助人
o为项目提供资源和支持的个人或团休，负责为成功创造条件
o可能来自PM所在组织的内部或外部
o一直都在推动项目的进展，如游说更高层的管理人员
o在项目正式批准前，发起人始终领导着项目；批准后是PM
o发起人处理超出PM控制范围的事项
o范围变更审批、阶段末评审、风险大时要GO还是不GO的决定
o项目结束后保证项目的可交付成果能够顺利移交给相关组织∙客户和用户（Customers and users）
o付钱的人或团体
o产品使用者
o可能是外部的也可能是内部的
∙卖方(Sellers)：供应商、供方、承包方
o根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司
∙业务伙伴（Business partners）:关系好
o提供专业技术或填补某种空白
∙项目团队
o为实现目标而一起工作的一群人
o角色有：项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴
o组成：
▪专职团队（项目型组织）：全职参与项目、集中办公或虚拟
团队、团队成员直接向PM汇报、出现在项目型组织中
▪兼职团队（职能型、矩阵型）：成员兼职或同时多个项目、
职能经理控制着成员和资源、PM可能同时有别的管理职责
项目生命周期（Project Life Cycle）:指从项目启动到收尾所经历的一系列阶段。
顺序有时又相互交叉。
为项目管理提供基本框架。
阶段名称和数量取决于实现情况。
∙启动项目（概念阶段）
∙组织与准备（开发/规划阶段）
∙执行项目工作（实施阶段）
∙结束项目（收尾阶段）
项目生命周期特征：
∙成本与人力：开始时低，执行期最高，快要结束时迅速回落
∙－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
∙风险与不确定性：开始时最大，逐步降低
∙干系人的影响（改变项目产品最终特性）：在项目开始时最大，随项目进展而减弱
∙－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
∙风险的影响：开始最小，接近收尾最大
∙变更和纠正错误的成本在项目接近完成时通常会显著提高
以上四个主要阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。
阶段结束点可称为（注：每个过程的输出都是可交付成果，e.g. milestone 交付清单）：要背英文，会考
∙阶段关卡（Stage gate）
∙里程碑（Milestone - 常用－是时间点，不是可交付成果，只是这个点要移交可交付成果）
∙阶段审查（Phase review）
∙阶段门（phase gate）
∙关键决策点（Kill point）
阶段与阶段的关系：
∙顺序关系（A sequential relationshiop）：A－>B，按部就班的特点，优点－减少了项目的不确定性，缺点－不能缩短项目总工期。
∙交叠关系（A overlapping relationshiop）：A没有结束前就开始B，作为进度压缩的一种技术－快速跟进，可能增加风险或导致返工。
项目生命周期的类型：
∙预测型生命周期（Predictive Life Cycles）：也叫完全计划驱动型生命周期，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。
每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别，项目团队的组成和所需技能也有因阶段而异。
适用于：
o充分了解拟交付的产品
o有厚实的行业实践基础
o整批一次性交付产品有利于干系人
∙迭代和增量型生命周期（Iterative and Incremental Life Cycles）：随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段有目的地重复一个或多个项目活动
o迭代是通过一系列的重复的循环活动来开发产品。
o增量是渐进地增加产品的功能
o适应于：
o
▪组织需要管理不断变化的目标和范围
▪组织需要降低项目的复杂性
▪产品的部分交付有利于一个或多个干系人
∙适应型生命周期（Adaptive Life Cycles）：也叫变更驱动方法或敏捷方法（agile methods）,其目的在于应对大量的变更，获取干系人的持续参与
∙
o与迭代的区别：迭代很怜惜，所需时间和资源是固定的
o适应于：
▪需要应对快速变化的环境
▪需求和范围难以事先确定
▪能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进
重点：
∙项目型组织结构的缺点，团队成员没有家的归属感
∙项目协调者类型和项目促进者类型的组织形式之间主要区别在于：项目协调员（project coordinator）可以向更高层汇报，有一定的决策权；项目促进者只是作为管理层和项目团队之间的媒介存在
∙工作授权系统：人员能够在正确的时间而且按照正确的顺序工作；控制工作执行的时间和顺序。