值班工长级
部长级
大班长级
主管级
班长级
员工级
员工级
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目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
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组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
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组织跨度的定义
– 如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由 组织结构来确定的。
– 组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、 合作与整合。
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北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论， 可以从以下四个方面来考虑和分步确定。 北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？ 北兴公司最适宜的管理层级是多少？ 北兴公司各部门的管理跨度是多少？ 结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行
容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流
各部门缺乏全局的观点
部门之间难免会出现冲突
最高领导人的协调工作量大
企业内部不容易培养出全能管理专家
组织内部分工细，刚性大
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组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
研发
产品 事业部1
财务
集团 管理公司
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组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
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组织管理层级的影响因素
管理组织设计以战略为导向，将组织机构设计、企业 的机制、制度、流程、领导者的管理风格、人员状况四个 因素有机结合起来
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北兴组织结构性框架

不同的组织结构有不同的适用范围，尤其同组织的规
模、业务特性、领导风格极为相关。北兴公司属于传统的
制造企业，它的业务单一，通常核心竞争能力是成本领先，
而领导风格偏向于集权管理方式；综合上述特点和冶金行
业的习惯，北兴公司应当采用直线职能制的组织结构。
直线职能制的组织结构
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比较组织提供了基础。 关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。
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组织设计的影响因素
2、结构性维度 规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组 织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目 的简单清点来衡量的。 专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化 有时也称为劳动分工。 标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。 权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团 管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
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组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企 业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
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组织跨度的设计原理
跨度变量权数对照表
影响跨度诸变量的权数总和 40----42 37--- 39 34---36 31---33 28---30 25---27 22---24
建议的标准跨度人数 4---5 4---6 4---7 5---8 6---9 7---10 8---11
基本组合。
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组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
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北兴组织设计思路
组织结构反映在组织图上。组织图是对一个组织的一整套 基本活动和过程的可视化的描述。组织结构对应的三个关 键要素是：
– 组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理 者的管理跨度
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组织管理层级的定义
组织管理的层级是指企业内部的管理层次；企业的管理 层次直接决定了企业的管理效率和管理人员的数量。从 现代管理理论来说，企业应该追求扁平化的组织设置， 但扁平化的组织设置存在一定的前提条件；其中最主要 的两条： – 企业内部信息化的实施 – 要求员工的素质是“一专多能”
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组织管理跨度
组织管理跨度的定义 组织管理跨度的设计原理 组织管理跨度的测算 组织管理跨度差异分析
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组织跨度的测算
实例分析
总经理
计划 协 的工 调 作量 的
工 作 量
指导 职 与控 能 制的 的 工作 复 量杂
性
位置 职 的相 能 似性 的
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组织
组织的定义 组织设计的影响因素 北兴组织设计思路
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组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的 维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
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组织跨度的设计原理
通过《行政管理岗位跨度评价表》，对北兴公司的行 政管理的主要岗位和部门进行评价打分，通过对职能的相 似性、位置的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作 量、协调的工作量、计划的工作量等六个方面的权数评价， 得出相应的影响跨度诸变量的权数总和。国际上许多著名 的公司都提供了相应的权数对照表，通过对照从而得出相 应的管理跨度。
协调工作和必要的权力下放到适当的层次
有利于对环境的反应
战略的制定和实施更有利于适应具体的环境
企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚
事业部成为培养战略管理人才的良好场所
事业部间会出现争夺资源、争夺市场的问题
总部和事业部之间的分权程度不容易解决
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组织结构性框架的常见类型
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2、组织的重要性
组织的定义
组合所有的资源以达到期望的目标和结果 有效地生产商品和服务 为创新提供条件 运用以计算机为基础的现代制造技术 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值 适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进
一步的挑战
合理的调整。
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目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
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组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
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组织结构性框架的常见类型
直线职能型组织结构 事业部制组织结构 战略事业单位组织结构（超事业部制或矩阵结构）
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组织设计的影响因素
3、关联性维度
规模是以组织中的人数来反映的组织的大小。 组织技术是生产子系统的属性，包括用以改变组织从投入
到产出的行动和技术。 环境包括所有组织边界之外的因素。 组织的目标和战略决定它区别于其他组织的目的和竞争性
技巧。 组织文化是由雇员共享的价值观、信念、理解与标准等的
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组织设计的影响因素
2、结构性维度
复杂性是指组织活动或子系统的数量。 集权化是指有权做出决策的层级。当决策处在高层级上，
组织就被集权化，当决策处于较低的组织层级上时，就是 分权化。 职业化特性是指雇员的培训和正规教育程度。 人员比率是指组织人员在不同部门及功能间的配置。
组织机构设计
机制、制度、管理流程
战
略
管理风格
人员
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组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
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组织管理层级的确定
沃德伍德法则：
被研究的 企业数量
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生产系统 的特征
单件 小批量生产 大批量生产
直线职能式，独立成本利润 中心 事业部制 矩阵式
创新的组织结构
不相关的业务
相关业务，但与别人联合持 股或持小部分股份
战略事业单元/控股公司 战略事业单元/控股公司
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组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
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组织结构性框架
组织结构性框架的常见类型 组织结构性框架的适用范围 北兴组织结构性框架
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组织结构性框架的适用范围
业务特性
适宜的组织结构
单一业务
直线职能制
由单一业务发展出的系列产品
独立业务，很少有横向联系 独立业务，有很强的横向联 系 创新性的业务
齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司
管理咨询项目 组织结构设计方案
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