服务无期限 行政权力高 企业文化的创立者 同一行业的佼佼者 绩效评估靠直觉 决策能力较高 企业忠诚度高 拥有企业所有权
职业经理人
服务有期限 部分行政权 企业文化的丰富者 不同行业、地域经验 绩效评估靠方法 有决策和建议权 忠诚度有局限 无或部分所有权
八种非创业者类型（什么样的人不适合创业？）
创业者与职业经理人的区别
特征变量 雇佣关系 出资与否 承担企业风险 所有权与控制权 担任企业主管与否 创新功能
创业者 雇佣者 出资或继承出资 承担企业风险 同时拥有 担任 更强调
职业经理人 被雇佣者 不出资 与本人雇佣契约有关的风险 无所有权，有一定控制权 不一定担任 强调
一份更详细的回答
创业者
引导案例
Facebook两个世界的模式——产品开发和卓越运营——已经整合到一起，公 司由两个人负责领导，他们会彼此补足，这种模式提供了一个杰出的例子，可 以说明一家公司正通过战略性合作来取得成功。Facebook将这种合作模式称为 “梦想者和建造者”，“梦想者”是身为“梦想建筑师”的合作伙伴——他对 公司的目的有着明确的理解，会基于这个目的来构建公司的长期战略前景；他 通过灵感和蓝天梦想来领导公司；“建造者”则是身为“价值建筑师”的合作 伙伴——她负责领导公司的各项职能，为“梦想者”的使命提供支持，确保这 项使命会在运营上得到执行。这并非是说，这两个合作伙伴的岗位职能永远都 不会重叠，或者说他们没有共同的梦想、兴趣或是技能。但是，为了这种模式 能成功运作，正如Facebook所取得的成功那样，那么这两名合作伙伴就都需要 拥有杰出的、同时又是对方所没有的技能组合。就Facebook而言，扎克伯格将 重点放在产品开发和这个平台的全球扩张计划上，因为那是他所擅长的东西； 与此同时，桑德伯格则负责带来运营技能，确保这家公司在执行扎克伯格的梦 想时确保公司内部的稳定性和纪律。
性格莽撞 头脑简单 骄傲自负 缺乏经验 追求完美 性格懦弱 漫无目标 热衷发明
2 创业团队
选择创业团队成员
相似性 相似性（背景、教育、经验等）导致喜欢 相似性的影响既普遍又强有力（面试、评定等） 物以类聚，人以群分：创业团队的相似性特征 优点：容易沟通，合作愉快 缺点：重叠度高（知识、技能、信息、资源等）产
团队中的报酬分配：考虑因素
差异化与灵活性 报酬是业绩的函数（整个创业过程） 考虑特定的价值
创业思路 商业计划准备 业团队
创新与创业管理 主讲教师：孙喜
创业者与创业团队
主讲教师：孙喜
1. 创业者 2. 创业团队
1 创业者
引导案例
如果说Facebook庞大的会员只不过是Mark Zuckerberg对这家公司的成功所 作出的贡献，那么商业繁荣在很大程度上则是Facebook首席运营官Sheryl Sandberg的贡献。
美国科技博客Business Insider联合创始人、CEO兼总编Henry Blodget在一篇 文章中写到，扎克伯格与桑德伯格的合作“现在已经变成科技公司建设的一种 新模式”。时至今日，科技创业公司已经不再是用专业的首席执行官来取代古 怪的创始人，而是尝试“找到一位桑德伯格”。风险投资公司飞桥资本合伙公 司的Jeffrey Bussgang称：“新的模式是，当你拥有一名年轻的首席执行官时， 首席运营官这个岗位会让人感到足够骄傲和受重视。人们过去常常会蔑视这个 岗位，但现在首席运营官则变成了‘荣誉勋章’。我认为，对于留住公司创始 人，让他们在长期内带来正面的文化影响这个问题，董事会正变得更加精明。”
生冗余与不足问题
建立有效的工作关系
角色清晰：权责明确、互补性 公平感知
自利性偏见：成功主要归于内部，失败主要归于外部 分配不公：贡献与回报不平衡 行动：要求更多报酬；减少贡献（减少努力和推卸责任）；退出（物质或精神） 结果：产生冲突、紧张，对时间和精力的浪费 对策：定期讨论，确保随着角色、责任、及贡献变化，对股份、职位及其他报酬
进行相应调整 有效沟通：减少消极反馈和破坏性批评，鼓励建设性批评
创业团队成功要素
周围群 体的支
持
目标和 承诺
正确的 创业理
念
创业团 队成功
要素
理智
建立秩 序
统一指 挥
分工与 协作
创业团队的失败原因
缺乏理智：始于冲动，合作基础不够扎实 缺乏理念：价值观不同 缺乏秩序：只有默契、没有制度 缺乏统一指挥：面子、情绪化、小山头 缺乏分工与协作：无意义的争吵影响决策的速度和人际关系 目标承诺与实际需求不匹配：创业风险大、困难多 团队过于同质化 贡献（出钱、出力）和分配（权力、金钱）的矛盾