问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？
战略人力资源管理
小组讨论
如果你是该公司的高级主管，你会采取哪 些措施来建立适应新战略的组织能力？
人才招聘、培养 沟通 洗脑 组织能力 搭架子、组班子、建队 伍 管理人员队伍 激励制度 BSC 素质模型 绩效管理
战略人力资源管理
何谓组织能力？ 何谓组织能力？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
员工所需能力 （专业+核心）
审核能力
培养 留才 解雇 借才
战略人力资源管理
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 如何塑造员工思维模式来实现战略？
奖金 员工工所需 价值观 关键绩效指 标的推展 薪水 升职 解雇
绩 效 评 估
组织能力＝竞争力 组织能力＝竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植 于组织而非个人） 举例： 3M/索尼 丰田 迪士尼/沃尔玛 西南航空 戴尔

战略人力资源管理
从战略到能力建设
• 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪 为了实施新的经营战略， 些组织能力？ 些组织能力？ ——这是一个非常关键的决策，因为组织 能力是整合内部资源的焦点。
案例：《TORA TORA TORA》片断 为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回 应？
战略人力资源管理
人力资源职能的贡献
创建一个能够在市场致胜的组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部
战略人力资源管理
直线管理层的贡献
在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功
基本前提
企业成功=战略 X 组织能力 错误战略/商业模式 错误组织
战略人力资源管理
你希望对哪些问题多加讨论? 你希望对哪些问题多加讨论
战略人力资源管理
许多公司面临的经营环境和挑战
• 产品差异化程度低,替代程 度高 • 市场竞争对手过多,导致产 能过剩 • 新的全球或本地竞争对手 的涌现,导致竞争激烈 • 核心业务的市场规模要么 成长缓慢,要么在萎缩 • 客户期望更好的服务和解 决方案 • 技术(互联网、产品……) 正在飞速变化 • ……
战略人力资源管理
企业转型的示意图
不断变化的 经营环境 新的战略 方向
务 资 本 财
其 它 资 产
战略人力资源管理
一些范例
公司组织能力 三星 3M 戴尔 丰田 西南航空 花旗 沃尔玛 战略 通过“数位化整合”快速 增长 通过多元化经营驱动增长 与主要客户建立密切关系 质量领先 客户价值 为全球客户提供解决方案 客户价值 组织能力 创新、速度和全球化 创新 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐 以客户为中心 低成本、服务
战略人力资源管理
附录4:员工治理方式支柱评估 附录 员工治理方式支柱评估
治理模式:我们的员工是否有合适的组织结构、流程和 基础设 治理模式 我们的员工是否有合适的组织结构、流程和IT基础设 我们的员工是否有合适的组织结构 施来实现企业经营战略? 施来实现企业经营战略 组织审核指标: 组织审核指标: -管理层次的数量 -主要流程所要求的审批数量 -管理人员/员工人数比 -员工建议和得到采纳的数量 -跨部门合作的投诉/冲突数量 员工调查(文化审核): 员工调查(文化审核): -我们是否授权一线人员做好工作? -我们是否简化核心流程,使其标准化,以提供一致和可靠的服务? -IT系统是否能让你把工作做得更快/更好? -我们是否围绕客户要求来组织工作? -我们是否能在各个部门之间实行有效合作?
战略人力资源管理
附录3:员工思维模式支柱评估 附录 员工思维模式支柱评估
员工思维模式:我们的员工是否有合适的思维模式来实现 员工思维模式 我们的员工是否有合适的思维模式来实现 经营战略? 经营战略
组织审核指标(整合绩效管理) 组织审核指标(整合绩效管理)： -平衡的绩效指标,推动全面完整的目标(平衡的结果+行为) -绩效计划经员工讨论和认同(制定的绩效计划%) -绩效评估质量(合理的曲线分布,高层管理曲线) -奖励与绩效评估挂钩(评分之间的差异化,跨管理层次的差异化,基 于贡献而非职衔的差异化) 员工调查(文化审核): 员工调查(文化审核): -你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平? -你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系? -当员工履行工作职责时,XYZ是否重要的行为和决策指引? -客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑?
公司内部资料 请勿外传
战略人力资源管理
KINGDEE SOFTWARE (CHINA) CO.,LTD.
杨国安 中欧国际工商学院教授 4月11-13日 深圳
战略人力资源管理
课程目标
了解人才和组织对商业成功的战略重要性。 学习如何制定发展战略实施能力的系统框 架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有 竞争力的组织。
4,482 2,079 687 2,295
1,938
1996
1997 1998
1999
2000
2001
经营收益（10亿韩元） 40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0 35,006
19,214
17,461
1,784
1,232
2,832
战略人力资源管理
我们如何建立所需组织能力？ 我们如何建立所需组织能力？
愿不愿意？ 愿不愿意？ 员工思维模式
会不会？ 会不会？ 员工能力
组织能力
容不容许？ 容不容许？
员工治理方式
战略人力资源管理
三大支柱之间匹配不当的情形
能力 思维模式 治理方式 结果 浪费时间 何必费心 沮丧
战略人力资源管理
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
战略人力资源管理
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 如何为员工提供内部环境来实现战略？
组织设计（如何分工、 如何整合） 员工所需 行为/结果 流程（简单、贯穿、标 准化） IT系统建构（资讯、知 识、自动化）
战略人力资源管理
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？ 2）我们的组织能力是否和企业战略协调 以致？ 3）我们的组织能力是否得到了三大支柱 的强大支持和协调（附录1）？ 4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑 战略地执行？（附录2-4）
战略人力资源管理
新的员工能力
解雇一半的高级经理,提拔年轻人才 培养全球化人才
－招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生),加速 催化每个分部的全球性思维 －地区专家计划(Regional Specialist Program),提高语言 和文化技巧
设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、 中国) 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到 SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证 的IT专业人才
战略人力资源管理
附录2:员工能力支持评估 附录 员工能力支持评估
员工能力:我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略 员工能力 我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略? 我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略 组织审核指标(外聘、培养、流才、解雇): 组织审核指标(外聘、培养、流才、解雇): -吸引/挑选最优秀人才的能力(筛选比率:应聘人数/招聘人数) -对培养员工能力的投入(每年的培训天数;轮岗;指导/教辅) -自愿离职比率 -骨干人员的留住率(关键人才、高潜力) -开除表现差的员工(对绩效最差的5%人员实施) 员工调查: -我们所雇佣的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力? -员工是否从公司得到了充分的培训,能够把工作做得更好? -公司是否提供了一个自我学习和发展的环境? -公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现? -公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工?
战略人力资源管理
应用案例： 应用案例：三星电子
经营收益（10亿韩元）
公司概况（2001） -收入：247亿美元 -利润：22亿美元 -员工：55000 -专利：全球第五名 主要产品： -记忆芯片(＃1)，TFT-LCD (＃1),手 机(#4),电脑,电视机…… 战略: -顺应“数位化整合”趋势,成为全球 领先公司 经营目标: -到2006年,收入从220亿美元增加到 77 亿美元,并达到12%的利润目标 -击败索尼,成为领先品牌 1999年成功扭转危局
40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000 5,000 0
34,284 26,118 15,675 18,465 20,084
32,380
1996
1997
1998 1999
2000
2001
经营收益（10亿韩元） 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 7,435
• 利润率继续 下降 • 核心业务难 以大幅增长 • 股价不理想
战略人力资源管理
战略方向
创造竞争性差异
• TSMC（台积电）→成为 虚拟晶园的服务公司 • 花旗→成为全球公司客户 提供解决方案的公司 • 日立→解决方案公司 • 宏基→以客户为中心
积极投入新商机
三星“数位化整合”（6 年里翻三倍） 索尼、飞利浦、诺基亚、 微软 IBM 、惠普：电子商务 戴尔：打印机
战略人力资源管理
新的员工治理模式
分权管理
-17位全球产品经理,全面负责整个经营价值链,从 产品研发、生产到分销和销售
整合
-跨业务单位整合,通过高层项目组确保产品的兼容
全球标准和治理
-公司治理更加全球化和透明(董事会有3名成员来 自韩国以外)