Fundamentals ofCapital Budgeting前提：无杠杆公司，以后再讨论融资决策对资本预算的复杂阻碍。
第一节、预测以后收益（forecasting earnings）收益与真实的现金流不同，资本预算从预测因为项目投资而引起的预期收益变化——差量收益——开始。
HomeNet公司的差量收益预测1. （Incremental）收入和成本可能2. 资本性支出与折旧3．利息费用4．税负5．机会成本（opportunity cost）如失去的租金6．项目的外部性（project externalities）如对相关产品销售量的负面阻碍7. 沉没成本 (sunk cost) 如前期市场调查费用、固定制造费用、过去的研发支出等。
8． Real-World Complexities (price changes)1．Sales2．Cost of Goods Sold3．Gross Profit4．Selling, General, and Administrative5．Research and Development(注意是否资本化，若是，则无此项)6．Depreciation（与资本性支出相联系）7．EBIT8．Income Tax9．Unlevered Net Income第二节、决定自由现金流及计算NPV收益是对企业绩效的会计计量，企业不能够使用利润去购买商品、支付工资、进行新投资、发放股利等。
做上述情况，必须现金。
项目投资对企业可支配现金流带来的预期差量变化，称作项目的自由现金流。
调整项目：资本性支出与折旧NWC:净营运资本＝流淌资产－流淌负债＝现金＋存货＋应收－应付（典型项目）1．Sales2．Cost of Goods Sold3．Gross Profit4．Selling, General, and Administrative5．Research and Development(注意是否资本化，若是，则无此项)6．Depreciation（与资本性支出相联系）7．EBIT8．Income Tax9．Unlevered Net IncomeFree Cash Flow10. Plus: Depreciation11. Less: Capital Expenditures12. Less: Increases in NWC13. Free Cash Flow注释：直接计算自由现金流：Free Cash Flow =(Revenues –Costs-Depreciation)×(1-)+ Depreciation –CapEx -NWC自由现金流(FCF)＝ (收入－付现成本)×(1－所得税率)－资本性支出－净营运资本的变动＋所得税率×折旧。
示例分析：Cisco System的Linksys分部正在考虑开发无线家庭网络应用产品。
可能每年生产100,000套，售价平均为260元。
随着技术的进展，项目寿命期只有4年。
最初需投入设计费500万元，产品的外包生产成本为110元每套。
为配合硬件需求，还需要投入软件开发，需要50位软件工程师工作一年，每人年费用为200,000元，作为一次性费用扣除。
还需要建立一个测试实验室，需要750万元的投入，寿命为5年，直线法折旧。
每年的市场营销和产品支持费用为280万元。
单位：000美元年度 0 1 2 3 4 51．销售收入－26,000 26,000 26,000 26,000－2．销售成本－ (11,000) (11,000) (11,000) (11,000)－3．销售利润－15,000 15,000 15,000 15,000 －4．营销、治理费－ (2,800) (2,800) (2,800) (2,800) －5．研发支出(15,000) －－－－－6．折旧－（1,500）（1,500）（1,500）（1,500）（1,500）7. EBIT (15,000) 10,700 10,700 10,700 10,700 (1,500)8.所得税(0.4) 6,0001 (4,280) (4,280) (4,280) (4,280) 6009.净收益 (9,000) 6,420 6,420 6,420 6,420 (900)注意：尽管建立实验室、购买设备等资本性支出导致现金流出，但在计算收益时，上述流出并不直接列为费用，而是计入每年的折旧。
考虑机会成本：假如实验室占用的仓库，原本能够出租，4年中每年会收到租金200,000元。
对差量收益有何阻碍？1-4年每年的净收益将减少200000×（1－0.4）＝120000.考虑新项目的外部性假设新开发的家庭无线网络系统产品的25％的销售量来自于原本打算购买原有的Cisco System产品（假如没有开发新产品的话）。
这种关于原先产品销售额及其连带销售成本的阻碍，是新项目资本预算决策时必须考虑的外部性，因此必须由新项目来承担。
1税收贷项,能够抵税租金的机会成本使得每年的销售、治理费从280万元增加到300万元（2800＋200＝3000税前千元）。
假如现存替代品的售价为100美元每套，则销售额的外部性等于：25％×100,000units×100$/unit= 2500 千元；项目的外部性使得年销售额从26000变为23500，减少了2500千元。
同理，假如现存替代品的成本为60美元每套，则销售成本的外部性等于：25％×100,000units×$60cost/unit= 1500 千元,因此，资本预算的销售成本降为11000－1500＝9500千元。
总的税前外部性等于－1000千元（1百万）据上述计算和分析，考虑机会成本和外部性：年度 0 1 2 3 4 51．销售收入－23,500 23,500 23,500 23,500－2．销售成本－ (9,500) (9,500) (9,500) (9,500)－3．销售利润－14,000 14,000 14,000 14,000 －4．营销、治理费－ (3,000) (3,000) (3,000) (3,000) －5．研发支出(15,000) －－－－－6．折旧－（1,500）（1,500）（1,500）（1,500）（1,500）7. EBIT (15,000) 9,500 9,500 9,500 9,500 (1,500)8.所得税(0.4) 6,000 (3,800) (3,800) (3,800) (3,800) 6009.净收益 (9,000) 5,700 5,700 5,700 5,700 (900)现实世界的复杂性：假如，第1年的销量为100,000 units,第2、3年均为125,000units，第4年为50,000 units。
由于竞争，单位售价和制造成本每年降低10％。
销售费用等因为通胀而逐年上升4％。
其他数据不变，重新计算差量收益。
例如：第2年的售价为$260×0.9=$234,替代品的售价也降为100×0.9=90;因此第2年的差量销售额为：125,000×234-125,000×0.25×90=(约等于)26,438千元。
其他数据的计算依此类推。
计算结果如下表所示：现实考虑：年度 0 1 2 3 4 51．销售收入－23,500 26,438 23,794 8,566－2．销售成本－ (9,500) (10,688) (9,619) (3,463)－3．销售利润－14,000 15,750 14,175 5,103 －4．营销、治理费－ (3,000) (3,120) (3,245) (3,375) －5．研发支出(15,000) －－－－－6．折旧－（1,500）（1,500）（1,500）（1,500）（1,500）7. EBIT (15,000) 9,500 11,130 9,430 228 (1,500)8.所得税(0.4) 6,000 (3,800) (4,452) (3,772) (91) 6009.净收益 (9,000) 5,700 6,678 5,658 137 (900)预测自由现金流：年度 0 1 2 3 4 51．销售收入－23,500 23,500 23,500 23,500－2．销售成本－ (9,500) (9,500) (9,500) (9,500)－3．销售利润－14,000 14,000 14,000 14,000 －4．营销、治理费－ (3,000) (3,000) (3,000) (3,000) －5．研发支出(15,000) －－－－－6．折旧－（1,500）（1,500）（1,500）（1,500）（1,500）7. EBIT (15,000) 9,500 9,500 9,500 9,500 (1,500)8.所得税(0.4) 6,000 (3,800) (3,800) (3,800) (3,800) 6009.净收益 (9,000) 5,700 5,700 5,700 5,700 (900)10．加回折旧：－ 1,500 1,500 1,500 1,500 1,50011.减：CapEx: (7,500) －－－－－12.减：NWC的增加- (2,100) - --- -- 2,10013. FCF: (16,500) 5,100 7,200 7,200 7,200 2,700关于营运资金的投入和回收:企业需持有最低的现金余额以应付非预期的支出,存货和原材料以应对生产和需求的不确定性或波动.客户可能不及时付款,企业也可能拖欠对方(如原材料的供应商)款项.应收项目表示企业提供给客户的信用,应付项目表示客户提供给企业的信用,二者之差表示企业为维持交易信用(或信用交易trade credit)而消耗的资本.假如,公司无现金和存货需求(外包outsourcing),与该项目相关的应收项目预期占年度销售额的15%,相关的应付项目预期占年度销售成本的15%,则年度净资本需求为:年度 0 1 2 3 4 51．销售收入－23,500 23,500 23,500 23,500－2．销售成本－ (9,500) (9,500) (9,500) (9,500)－3Cash Required －－－－－－4inventory －－－－－－5Receivables 3,525 3,525 3,525 3,5256Paybles (1,425) (1,425) (1,425) (1,425)7. net working capital 2,100 2,100 2,100 2,1008. Increase in NWC 2,100 0 0 0 -2,100若销售额与成本每年都变化, 如下表所示.与该项目相关的应收项目预期占年度销售额的15%,相关的应付项目预期占年度销售成本的15%,则年度净资本需求为:年度 0 1 2 3 4 51．销售收入－23,500 26,438 23,794 8,566－2．销售成本－ (9,500) (10,688) (9,619) (3,463)－3Cash Required －－－－－－4inventory －－－－－－5Receivables 3,525 3,966 3,569 1,2856Paybles (1,425) (1,603) (1,443) (519)7. net working capital -- 2,100 2,363 2,126 7668. Increase in NWC -- 2,100 263 (237) (1360) (766)项目现金流的净现值计算:折现率:近似认为项目的风险与所在公司的风险相等.年度 0 1 2 3 4 59.净收益 (9,000) 5,700 5,700 5,700 5,700 (900)10．加回折旧：－ 1,500 1,500 1,500 1,500 1,50011.减：CapEx: (7,500) －－－－－12.减：NWC的增加- (2,100) - --- -- 2,10013. FCF: (165,000) 5,100 7,200 7,200 7,200 2,700折现率: 12%NPV: 5,027互斥投资项目的选择：假如，当前的投资打算是，将生产完全外包出去，单位生产成本为 $110per unit，正如上面计算的那样；然而，亦可选择自己生产，单位生产成本为 $95 per unit，同时事先需要投入500万元的经营费用，以重新组织生产线。