完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题，
才可能产生高绩效的执行经理
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想法与做法为什么对抗？
内在上想好=求发展
而行为上总是相反
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人的精神支柱是面子 ——鲁迅
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企业如何走向灾难的？
问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题——企业
死了！
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敢于面对问题的本质
有事就找人 没有不对的事 只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念
复审
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发现问题三不放过
1. 找不到具体责任人不放过 2. 找不到问题的真正原因不放过 3. 问题得不到解决决不放过
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是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
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会做，为什么做不好？
完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？…… 只有及时发现问题与及时解决问题，
才可能产生高绩效的执行经理
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第二部分： 执行之术
核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？
成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题—3种措施 （解决之道） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天5个必须 （修炼之道） 执行4意识、执行4步骤 （成功之道） 习惯——人力的第一资源（塑造之道）
落后的群众
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改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己
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官之初，性本“从”
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优秀是卓越的大敌
六大常见问题
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
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“基本功的差距”
差距的本质是这样的
跨国公司
差
三基问题
距
中国企业
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解决问题的思路
问题比答案更重要。
答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。
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简单的，为什么做不好？
为什么工作——目的是什么？ 一问三不知——应知？应会？应做？ 基本的职位意识——责任心在那里？ 基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ ……
塑造卓越领导力与高效能执行力
1
“理论是灰色的”
实战者与理论者的差距
差
这说明了
距
管理不在于知
而在于行
差距是明显的
某些执行理论家
2
“实践出真知”
差距的本质是这样的
差 距
将理论赋予实践
的
执行功力和思维
某些执行理论型博士
3
为什么学习本课程
激烈竞争的环境中，是执行力的差 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫……
6
培训方式
案例分析 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与
7
第一部分：现象与本质
核心内容
问题比答案更重要——执行·为什么不力？
（成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评
说
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在管理推进中：错比对更重要
经理人愈能承认错误，他成功的 可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
——美国田纳西银行前总经理L·特利
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优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师
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成绩归队员，失误归自己
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会做，为什么做不好？
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解决问题三种措施
紧急措施： 过渡措施： 根治措施：
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解决问题的三步曲
现场 路线 试点
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。
于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”； 从人的本性中揭密——“人性的本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。
4
谁应该学习本课
企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才
管理顾问、管理培训师
5
通过本课程将掌握到
最高效执行的流程——四大流程 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制
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案例分析·练习辅导
经理与客户谈判没有成功，回来后，写 了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘 书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。 经理又写了一封信。重新说明要求，并有道 歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。
互动内容：
1、你给这个经理打多少分？为什么？
2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？
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先确定问题
问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？
Байду номын сангаас10
要效果，不要借口
有效的处罚
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执行为什么不力？
想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； ……
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善者善从错误中获得智慧
一旦犯了错误，检讨的意义就比处 罚大的多。
如果解雇了犯了错误的人，也就否 定了这个教训的价值。
——微软执行副总裁 迈克尔·迈普斯
行有不顺，反求诸己
——孟子
贤人以他人为师，圣人以己为师
——老子
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领导
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兵随将转，无不可用之才
干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有