价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
情绪可能是工作中冲突的来源，家庭
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
中的问题也可能波及工作场所。
个 人 因 素
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻击） 阻碍沟通
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分
根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
技术和能力 个性
员工的技能水平可能是有差异的， 这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工 会发现，他们很难和缺乏技能的新员工 一起工作。
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
（冲突的结果）
有益的（如增加激励 ，提高能力） 恰当的（如组织方面 的改变） 有害的（如组织绩效 不佳，组织目标被歪曲 ） 不恰当的（如处理不 及时）
角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
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四、冲突管理
1.冲突管理的概念
广义 广义
包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解 决的全过程和所有相关工作。
人际关系观念
相互作用观念
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一、冲突的基本概念
3.冲突的特征
客观性
冲突是客观存在的、不可避免 的社会现象，是组织的本质特 征之一。 任何组织只有冲突程度 和性质的区别，而不可 能不存在冲突。
主观知觉性
客观存在的各种冲突必须由人们 自身去感知、内心去体验。 当反映成为人们大脑或心 理中的内在矛盾斗争，导 致人们进入紧张状态时， 冲突才被人意识和知觉到 冲突的特征 。 不仅要区别冲突的性质， 冲突对于组织、群体或 而且要进一步区别冲突的 个人既具有建设性、有 程度。 益性，有产生积极影响 的可能；又具有破坏性、有害 当冲突达到最佳程度时，它可以 性，有产生消极影响的可能性 阻止迟滞，解除紧张，激发创造 力，培养创新的萌芽，使组织保 二重性 持旺盛的生命力。 组 织 行 为 学 程度性
专业化 相互依赖性
在一个组织中，责任界限不清楚， 当发生了一件无法界定责任的事件时，员 工们就会倾向于“推卸责任”，或避免接 触这件事，这样，关于问题的责任就产生
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
地位矛盾
管辖权的模糊
了冲突。
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
迁就
1．退让 2．屈服和顺从
合作
1．解决问题的姿态 2．正视分歧并进行思想和信息上的交
流 3．寻求整合性的方式 4．找到大家都能取胜的局势 5．视问题和冲突为一种挑战
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二、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
1．人的放肆本性 2．争夺有限资源 3．价值和利益的冲突
4．基于本位的冲突
5．追逐权力 6．责任不清
7．引进变革
8．组织的气氛
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
当工作高度专业化时，每 个人都成为某项任务的专家， 由于几乎不了解别人的工作， 高度专业化的分工可能导致冲 突。
个人因素
个人的价值系统 个性特征
例如，具有较高权威、
武断和缺乏自尊的人更 容易导致冲突。
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二、冲突产生的根源
1.庞迪的冲突分析模式
类型 讨价还价模式 表征
竞争稀缺资源 上级对下级行使职权，支使
示例
企业内劳资双方的集体薪酬谈判（集
体或有组织的讨价还价） 经理要求秘书为办公室人员煮咖啡
专业化 相互依赖性
对于大多数员工来说，传统的老板
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
—员工关系让人感到不舒服，因为其他
个体有权命令他做什么或不做什么。当组 织向着团队或授权的方向发展时，职权关 系所导致的冲突的可能性会下降。
地位矛盾
管辖权的模糊
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
组织内的员工往往具有各不相同的个 性，在一起工作的过程中，可能会因为差异
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
化的个性而产生冲突。
个 人 因 素
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
观念的差异会产生冲突。就人员 激励来说，如果管理者与员工之间没有
个性
技术和能力 个性
空间距离、语言等方面的沟通障碍，
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
可能导致信息的误解，也可能导致冲突。
个 人 因 素
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
文化的多样性可以为组织的创新注入
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
组 织 行 为 学
共同的观念，报酬体系就会产生冲突。
通常，管理者认为员工需要什么，他们 就向员工提供什么，但是，那不一定是
个 人 因 素
员工所期望的。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
观念
价值观和道德观的差异会引发冲突。
•
罗宾斯
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一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个 领域和所有的行为主体之中，并以各种形形色色的形式而存在。 在这个过程中．一方努力去抵消 另一方的封锁行为，因为另一方的 封锁行为将妨碍他达到目标 或损害他的利益。
托马斯
冲突是一个过程 ，它开始于一方感知 到另一方对其关心的 事物有或将要有消极 影响时。
管辖权的模糊
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
当工作群体的目标不一致时，
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
也会产生冲突。这类冲突来源类似于
杜布林所说的“基于本位的冲突”。
地位矛盾
管辖权的模糊
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
地位矛盾
管辖权的模糊
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二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
活力，但有时它们也可能成为冲突的根源。
个 人 因 素
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二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源 沟通因素
语义理解的困难 、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。 沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性 。
结构因素
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度 、员工与目标之间的匹 配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖 的程度等。
官僚模式
控制下属（纵向冲突） 各单位或部门间缺乏合作与 营销部门做出了生产部门无法达到的 产品质量承诺。
系统模式
协同（横向冲突）
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二、冲突产生的根源
2.罗宾斯的冲突过程分析
阶段I 潜在对立 与不相容 阶段II 认知与 个人化 阶段III 行为意向 阶段IV 行为 阶段V 结果
前提条件 • 沟通 • 结构 • 个人
罗宾斯
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一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。
冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。
冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资 源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。 冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组 织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。
1 ．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将 冲突水平控制在适当的水平
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四、冲突管理
3.冲突管理策略（一） ： 托马斯的冲突处理二维模式
坚 持 己 见 合 作
坚 持 使
竞争 妥 协
自
己 的 关 不 坚 持 己 见 回避
迁 就
不合作 试图使他 得 到
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又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促 使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于 强化组织的价值观和信念。 常见形式：目标冲突和程序冲突。
破坏性冲突
又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻 碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员 工的焦虑、缺勤率和离职率等。 常见形式：关系冲突。