II 供给分析 外部供给
人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度
外部供给预测
比较 需求数量、质量层次结构 供给数量、质量层次结构
计划的制定与实施
计划的控制与评估
12
摩托罗拉人力资源规划（案例） 摩托罗拉人力资源规划（案例）
“组织管理与发展审核” （每年一次）
• 组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、
分析组织结构与组织变化
分析人员配置与接替模型
确保具有竞争能力的技术人才
14
企业存在的主要问题
问题：
解决问题的行动计划：
背景：
现状：
注：有几个问题就列几个表。
15
当前组织结构分析
16
人员配置与接替模型
利用下列模型分析目前人员配置情况：
高 高 执行新工作计划的潜能
目前业绩非 凡，下一年 又如何？
低
29
工作负荷预测法
这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指 标进行预测的。 标进行预测的。 其计算公式为： 其计算公式为：
5
人力资源规划的主要内容
计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况
人员总体规模变化而引起的费用变 化 安置费
退休解聘计划
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
补充计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求
姓名 职 务 级别 任职 时间 性别 种族 教育背景 处所 下一岗位
19
分析未来的领导者
1
目前的领导艺 术、能力、才 能和兴趣（强 调其实力）
2
目前领导能力 的差距（诸如 知识、技术、 经历等）
3
缩短差距能采 取的措施（换 岗培训/项目管 理、新的工作 任务、课程培 训）
4
哪些人可以帮 助未来的领导 者？
25
人力资源规划的政策与措施
人员需求大于人员供给时）： 二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：
调整岗位设置
• 实行加班、加点方案，延长工作时间 • 培训提高技能和生产效率 • 晋升，替补不足岗位 • 重新设计工作程序和工作方法，提高产出 • 利用高效率的设备 • 业务或人事外包（Outsourcing） • 外部招聘
人员补 充计划 人员分 配计划
人员素质标准、人员来源范围 、起点待遇 任职条件，职位轮换范围及时间
招聘挑选费用
略
按使用规模、差别及人员状况决 定的工资、福利预算
人员接 替和提 升计划 教育培 训计划
全面竞争，择优晋升，选拔标准 ，提升比例，未提升人员的安置
职务变动引起的工资变动 略
素质及绩效改善、培训数量类 型，提供新人力，转变态度及 作风 人才流失减少，士气水平、绩 效改进 降低非期望离职率、干群关系 改进、减少投诉和不满
德尔菲法起源于美国的兰德公司。 德尔菲法起源于美国的兰德公司。 它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见， 它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人 经验、智力和分析能力进行预测。 经验、智力和分析能力进行预测。 专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。 专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。 预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。 预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。 在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题： 在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充 分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、 分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题 应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。 应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。
总规划
总目标： （绩效、人力总量素质、职工 满意度. ） 类型、数量、层次，对人力素 质结构及绩效的改善等 部门编制，人力结构优化及绩 效改善、人力资源能位匹配， 职务轮换幅度 后备人员数量保持，提高人才 结构及绩效目标
基本政策： （扩大、收缩、保持稳定）
总步骤： （按年安排、如完善人力信息系 统） 拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗
人力资源管理
Байду номын сангаас
人力资源战略与规划
1
PLANNING FOR HR
2
什么是人力资源规划
人力资源规划的概念分为广义和狭义两个方面： 人力资源规划的概念分为广义和狭义两个方面： 广义:是指实施企业的发展战略 完成企业的生 广义 是指实施企业的发展战略,完成企业的生 是指实施企业的发展战略 产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化 运用 产经营目标 根据企业内外环境和条件的变化,运用 根据企业内外环境和条件的变化 科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预 制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源平 测,制定相宜的政策和措施 从而使企业人力资源平 制定相宜的政策和措施 实现合理配置,有效激励员工的总称 衡,实现合理配置 有效激励员工的总称 实现合理配置 狭义:只指对可能的人员需求供给情况做出预 狭义 只指对可能的人员需求供给情况做出预 并据此储备或减少相应的人力资源. 测,并据此储备或减少相应的人力资源 并据此储备或减少相应的人力资源
选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的 负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属 管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向 ，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制 定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有 计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的 工具。
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基本内容
明确企业的关键性问题
分析问题 企业需求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
7
人力资源计划的制定
企业战略规划
影响需求因素 现有人力资源核查 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 市场区域范围
企业的经营环境 人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望
企业现有人力资源 各类人力资源数量、质量、分布、利用及 潜力状况，流动率
I 需求分析 内部供给 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 需求预测 内部供给预测
需求分析（需求） 经营 计划 可供量分析（供给） 当前雇员队 伍
组织 计划
内、外环境 影响
损失内部流 动流入
预估人力资 源需求
差距
预估可供量
行动 计划
招聘及配备
其他人力资 源活动
9
人力资源规划的程序
准备阶段 预测阶段 实施阶段 评估阶段
10
摩托罗拉公司人力资源规划的内容
计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 总预算 ××××万元 算
关键、稀有技术
组织中谁拥有这些技术？
23
规划的目标：人力资源供需平衡
24
人力资源规划的政策与措施
一、供需平衡时的决策
企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。 即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。
因此，人力资源的调整是经常性的工作。
5
左栏中的这些 人具体如何帮 助未来的领导 者？
6
未来领导者如 何加快发展的 步伐？
20
分析技术需求
（拥有我们最需要的技术） 拥有我们最需要的技术）
组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目 前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员 具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划 并使组织具有竞争优势。 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。
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人力资源规划的政策与措施
三、员工过剩时的决策 提前退休 鼓励员工辞职 员工交人才交流中心或托管中心 降低工资 减少福利 培训员工 扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等）
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第二部分 人力资源供需预测
人力资源需求预测的方法: 德尔菲法 工作负荷法 转换比率预测法 经验推断法 回归分析法
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德尔菲法
培训时间的保证，培训效果的保 证（如待遇、考核、使用）
略
教育培训总投入产出，脱产培训 损失
工资激 励计划 劳动关 系计划
工资政策，激励政策，激励重点 略
增加工资奖金额预算
参与管理，加强沟通 略
法律诉讼费
退休解 聘计划
编制、劳务成本降低及生产率 提高
退休政策及解聘程序 略
安置费、人员重置费
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人力资源规划的程序和方法
主要战略/计划
所需技能（能力、工作机会 的增减趋势）
你的组织目前拥有这些技术吗 （有、无、一些）？
为了获得应有的必需的技能，你 会怎么做（开发、学习、引进）
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分析技术需求
（拥有我们最需要的技术） 拥有我们最需要的技术）
组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需 求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使 组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些 技术和技能。 参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战 略计划并使组织具有竞争优势。 确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋 势。
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
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