【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。

可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。

对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。

一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。

国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。

通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。

国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。

未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

1三、国美电器有限公司战略分析（一）国美电器有限公司外部环境分析1.宏观环境分析（1）经济环境2006年我国GDP为209407亿元，同比增长10.7％，增速比上年加快0.3个百分点。

7 国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好发展态势，经济社会发展的协调性增强，实现了‘十一五’良好开局。

近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。

（2）政治法规环境针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。

8除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。

这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。

（3）社会文化环境随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡。

因此，人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。

他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、家庭游戏机、电脑的外围设备等等。

家电连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化这样的一个契机，来制定销售策略。

2.行业环境分析目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。

而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。

一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。

（1）行业新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。

关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。

这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。

首先，从规模经济分析，大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。

新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。

采购的规模经济性造成了进入的障碍。

其次，家电连锁的分销渠道与传统的分销渠道不同，他们与制造商及消费者的关系更为紧密，形成了一种新型的渠道系统，渠道成员间的关系由传统的纯粹的交易关系，转变成为战略伙伴关系。

这种渠道系统的建立需要人力、物力、财力的长期投资。

同时大多数制造商乐于与规模较大的销售商建立一体化的合作关系，其一次买断减少了风险，加速了资金的回笼。

制造商的这种偏好也是新进入者所要面临的障碍。

最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战此起彼伏，大型家电连锁企业经常采取的大幅度降价促销的手段，不仅对那些颇具实力的商家有一定的影响，对行业内的新进入者的威胁则更大了。

（2）现有竞争者之间的竞争程度目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。

但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。

9为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。

另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。

（3）替代品的威胁对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。

（4）供应商讨价还价的能力供应方讨价还价的能力。

从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。

原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。

（5）购买商讨价还价的能力对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比较敏感。

目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。

从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供应者、购买者之间的竞争。

另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。

为此我国家电连锁业要在激烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。

3.主要竞争对手分析（1）苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。

最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。

“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。

苏宁服务已经注人了其企业文化。

在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务；服务细致入微。

为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系，实现服务体系网络化；建立服务管理部、服务发展部，使各项服务明确到各个部门；编写《苏宁售后服务手册》，实现服务的标准化和制度化。

其特色服务包括“阳光服务”、“三米原则”、“全员服务”、“首位接待”等等。

10本来在售后承诺上，制度规定家电7天包退、换、修， 15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。

苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。

苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。

（2）三联商社股份有限公司三联商社股份有限公司（以下简称三联）的竞争性营销战略，主要是重点集中战略。

重点集中战略是通过长期集中的资源投资来追求主要目标的实现，带动整个经营活动的发展。

三联扩张仅限于山东本土，在布局上三联采取“中心辐射模式”，以同心圆方式向周围扩散，然后再回头弥补布点的漏洞，这样无形的增加了其他企业想进入其领地的障碍。

与此同时，三联采取低成本运作，建立信息平台。

1998年开通我国第一条商用信息宽带；1999年开通中国最早的电子商务网站之一—shop365网上商城。

提出并建成80余家网络店，而每家网络店的成本只有10万元左右。

2001年4月启动企业内部供应链e化，通过对物流、资金流、信息流的一体化管理和集成化运行，实现了对企业资源的有效利用，提高了经营管理水平，增强了企业的核心竞争力。

另外，三联侧重于物流，建立EPR和电子商务平台。

在服务上三联独家实行10多年的“家电保修终身承诺”。

11这些都是三联的辅助竞争策略。

虽然三联的集中战略在竞争中使苏宁和国美要侵入其领地，他们的服务和低价的优势会被大大削弱，但是，它的最大的不足就是没有形成较大的规模化。

（3）百思买集团今年5月12日，全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。

收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。

通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”：国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的发展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了它最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服，目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达60%以上，而准备进入中国的国外同行在这部分产品中的比例只有6%；消费者文化不符合。

12然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。

百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。

而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。

更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。

4.外部环境因素综合评价（1）O.机会(Opportunity)市场趋势上，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强，合并、重组仍将是07年的年度主题之一。

随着国美完成对永乐的并购，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。

在规模占绝对优势的情况下，大鱼吃小鱼，国美或许能有更多的机会。

网络延升上，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。