物流成本案例2008-04-23 16:40案例1、布鲁克林酿酒厂的物流成本管理一、基本情况：布鲁克林酿酒厂在美国分销布鲁克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3 年。

虽然在美国还没有成为国家名牌，但在日本市场却已创建了一个每年200亿美元的市面。

Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。

在这个公司的Keiji Miyanmoto访问布鲁克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。

Miyanmoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说明布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司全面，讨论在日本的营销业务。

Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。

这是一个芝销战略，也是一种物流作业，因为高成本使得目前还没有其他酿酒厂通过航空将啤酒出口到日本。

二、物流成本管理1、布鲁克林酿酒厂运输成本的控制。

布鲁克林酿酒厂于1987年11月装运了它的第一箱布鲁克林拉格到达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。

最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。

金刚砂公司之所以被选中，是因为她向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。

金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京商航上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。

这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。

2、布鲁克林酿酒厂物流时间与价格的控制。

与啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而海外装运啤酒的平均订货周期为40天。

新鲜并的啤酒能够超过一般价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。

虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。

3、布鲁克林酿酒厂包装成本控制。

布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。

虽然小桶重量与瓶装啤酒相等地，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。

此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。

三、物流成本管理的成效拉格的高价并没有阻碍啤酒在日本的销售。

1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万病死的销售额。

1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10%。

四、案例评析1、主要特点：1）物流成本管理目标明确。

该企业是为了将啤酒销往日本进行总成本管理的，在物流成本方面就形成明确的目标，在保证啤酒新鲜度的前提下，实现物流总成本的优化，从而提升企业产品在日本市场的竞争力。

2）进行物流成本的分类控制。

对于企业来说，物流成本可能是由多个方面的成本构成的。

就需要认真分析物流成本的构成状况，并针对不同情况采取不同的方法。

该企业把物流总成本分解为运输成本、时间成本和包装成本等，分别采取控制方法，实现了预期目标。

3）把物流成本管理与企业营销和市场拓展战略有机地结合起来，建立和完善一个物流成本管理的标准系统和控制体系。

2、两个启示：在认识上提醒我们，任何企业都可以把物流成本管理问题纳入企业生产经营过程进行战略性思考。

企业和市场竞争力就是包含了对物流成本的重新确认和有效控制。

而在方法上也告诉我们，物流成本管理需要有明确的目标、分类控制的方法，并能从供应链体系进行事例。

同时，也应认识到，物流成本的管理必须进行创新和发展。

3、有待讨论的问题：1）企业物流成本管理的实质是什么？2）物流成本管理具有二律背反的特性，在进行企业物流管理时应如何和运用这种特性？3）企业物流成本管理不仅可分类控制，也可分阶段或分环节进行控制，如何把各种控制方法有机地结合，形成完善的控制体系？4）请结合自己企业和实际分析物流成本的主要构成。

思考能否把物流成本管理事例到企业管理的全部过程？5）如何创新企业物流成本管理？案例2．企业物流规划:经营中的尴尬局面在一家街头的零售店里，某饮料企业的一位理货员来给店里送货，以下是他和零售店老板之间的对话:企业理货员:“张老板，我来给您送货。

”零售店店主:“你们公司送货怎么这么慢呢?我订的货应该在昨天就送到了!可现在你才来，你看，我的客户都跑掉了！” 企业理货员:“对不起，我们公司那边有点问题。

” 零售店店主:“怎么你们送来的货与我的订单内容不一样啊？” 企业理货员:“是吗?” 零售店店主:“这个产品不对，我要的是150毫升的饮料，你送的是500毫升的；这个产品也不对，我要30瓶，你们只拿了20瓶!真是乱七八糟的！像你们这样送货，客户全都得跑光了。

产品不对！时间也不对！我要退货，真是受不了你们，我不会再和你们打交道了！”问题：（1）饮料企业经营中存在什么问题？（2）你认为应该怎样解决问题？像上例该饮料企业，这样漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服务无疑会使其信誉受损害，进而造成营业额的大幅下跌。

在市场竞争日趋激烈的今天，频繁出现以上问题的企业是很难生存的。

为了避免这些情况，企业物流部门就应当做到保持适当的库存、进行及时的货品补充、制订合理的客户配送计划，这将是提高经营绩效的第一步。

作为直接和客户接触最多的物流工作人员，还要培养他们以良好的态度、亲切的笑脸和感谢的心来服务客户。

此外，在物流服务中出现问题时，物流部门马上采取对策加以解决。

这样才不会发生上述经营中的局面。

由上可知，如今物流工作已成为企业增强竞争力的一个有力的武器。

物流部门的业务水平对提升企业的经营、确保利润的实现有很重要的意义。

推动物流工作的效率化和合理化成为企业生存重要的战略。

案例 3.中储从传统储运企业向现代物流企业转变中国物资储运总公司占地面积1300万平方米，货场450万平方米，库房200万平方米，仓储面积总量居全国同类企业之首。

与新建物流企业相比，中储的成本极其低廉，具有大批量中转和多批次、小批量配送的先天优势，具备将仓库转变成大型物流中心的条件。

便于各类企业物流业务的集中管理，形成规模效益，降低成本。

1、中储的传统优势中储的各物流中心共有铁路专用线129条，总长144公里，与全国各铁路车站可对发货物，存放在中储仓库，无论从产地出货，还是在消费地进货，客户都能获得铁路运输直接入库的经济、安全和便利。

这是形成中储全国物流与区域配送相结合的服务特色的重要基础。

中储在推行现代企业制度的过程中，建立了以资产为纽带的母子公司体制，理顺了产权关系，形成了集团公司的框架。

中储所属64个仓库分布在全国各大经济圈中心和港口，形成了覆盖全国、紧密相连的庞大网络。

中储利用这一网络，不仅提供仓储运输等物流服务，还有效地整合商流资源，成为金属材料、纸制品、化肥等生产企业的代理分销商。

物流重在网络，没有网络，就没有统一的服务标准、单证和结算体系，就不能真正做到问到门服务。

中储有一个天然的网络，这是挤身市场、建立现代物流配送中心的基础。

2、中储的增值服务 (1)现货交易及市场行情即时发布。

中储的20多个仓库根据区域经济的需要，成为前店后库式的商品交易市场。

包括金属材料、汽车、建材、木材、塑料、机电产品、纸制品、农副产品、蔬菜水果、日用百货等市场，并在中储网站上发布全国各大生产资料市场的实时行情。

(2) 物流的中间加工。

中储的各大金属材料配送中心都配有剪切加工设备，如在天泽与上海宝钢、日本三菱商社合资兴建的天津宝钢储菱物资配送有限公司，总投资1,3亿元人民币，从日本引进具有国际先进水平的钢材横剪、纵剪生产线，年加工能力10~12万吨。

(3)全过程物流组织。

中储凭借40年的储运经验和专业的物流管理队伍，运用现代信息技术，为用户设计经济、合理的物流方案，整合内外部资源，包括不同运输万式的整合、仓储资源和运输资源的整合、跨地区资源整合等，组织全程代理和问到门服务，实现全过程物流的总成本最低。

(4)形式多样的配送服务。

第一，生产配送。

做为生产企业的产成品配送基地，为生产企业提供产前、产中、产后的原材料及产成品配送到生产线及全国市场的配送服务。

如中储的天津唐家口仓库、陕西咸阳仓库等为周边的彩电生产厂提供配送服务。

第二，销售配送。

生产企业在产品出厂到销往全国市场途中，中储担当其地区配送中心的角色。

生产企业将产品大批量运至中储各地的物流中心，由中储提供保管及其众多销售网点的配送服务。

如海尔、澳柯玛、长虹等产品已通过中储各地的物流中心销往全国市场。

第三，连锁店配送。

为超级市场和连锁商店提供上干种商品的分拣、配送服务。

如上海沪南公司为正大集团易初莲花超市提供随叫随到的配送服务。

第四，加工配送。

中储的许多物流中心为用户提供交易、仓储、加工、配送及信息服务的一条龙服务。

3、运用现代物流技术面对新经济给传统产业带来的严峻挑战和物流市场发展的巨大潜力，传统储运业务将退居从属地位，具备现代物流组织管理和实现内部信息化管理的新兴物流企业将成为行业的中坚。

中储的目标是充分发挥中储股份的龙头作用，利用国内外两个资源及中储的内部资源，采取收购、兼并等手段，实现全国合理布局，建成一批与现代物流需求相适应的物流中心，进而推动中储整体向现代物流企业转变的步伐，与国际接轨，把中储建成服务一流的现代物流企业。

为此，中储总公司加快了系统信息化建设，投资成立“中储物流在线有限公司”，目的是将虚拟的电子网络和有形的物流网络有机结合，整合国内外资源，提升传统业务。

在实施过程中，充分发挥自身的优势，首先完成系统内部物流网建设，包括数据源、单证和业务流程的标准化，再造业务流程，通过对传统企业的电子化改造，使之成为能够满足现代物流需求的数码仓库。

实现以电子化配送中心、仓库、运输网络为基础，以数码仓库完备的现代物流组织为纽带，以中储电子商务物流平台为核心，横向联合运输网络系统、纵向连接行业分销系统，建立布局合理、运转高效的现代物流配送和分销电子商务网络体系。

中储通过运用现代物流技术实现了从传统储运向现代物流企业的跨越。

案例4：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划。

长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地。

不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。

运输费用占物流费用的70%以上。

长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力，长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划。

配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。

建立配送中心，分公司的车辆和送货人员就可以压缩，这样，就能用较少车辆运送大量货物。