培训效果评估 与反馈
根据培训标准 衡量和比较培
训效果
结果反馈
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一、培训需求分析与计划制定
培训需求分析: 是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主 管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、 知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内 容的一种活动或过程，它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是 进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。
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一、培训的本质与责任相关者
关于培训：
1、培训的本质是什么？ 2. 培训应满足谁的需求？ 3、培训需要应以谁为中心？ 4、有效的培训应采取怎样的方式？
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一、培训的本质与责任相关者
关于培训：
1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点等加以逐步提高的过程。即 通过指导员工行为的不断改善，提高员工/组织的绩效。
2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平
3、为了达到有效性，培训需要应以受训学员为中心，而不是培训者为中心
4、有效的培训不是强迫，而是引导、帮助、激励学习者主动去学习
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一、培训的本质与责任相关者（续）
培训的责任：
1、个人？ 2、管理者？ 3、老板？ 4、政府？ 5、专业机构？ 6、HR/培训专业人员？
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一、培训的本质与责任相关者（续）
培训的责任：
1、个人：对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱 2、管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要 活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估 3、老板：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求 经理履行培训职责 4、政府：通过立法对有利于培训的环境加以保护 5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断 变化的发展需要 6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训——不仅仅是教师， 而且应是催化剂、调解人、推动者。所以要充分理解组织的主要目标、建立和保持 发展组织对培训的信任以及对个人的信任
培训经理
经理/培训部
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• 员工能力管理 • 岗位技能培训 • 推动应用
提出要求/参加培训/应用 所学
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二、培训组织体系建设--专业部门主要工作 与目标
课程开发与管理
业务执行模式
教材开发与管理 师资开发与管理
企业培训 开发机构
内部组织体制
1. 开发并初步完成各职类职 种的课程与教材体系；
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脱产培训、在职培训、内培
+外培、课堂培训与现场技
能培训等。 Page 20
第三部分：企业培训开发运作系统
1、培训需求分析与培训计划制定 2、培训组织实施与过程的监控 3、培训效果评估及反馈
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企业培训开发运作系统—流程图
销售业绩不佳、团队士气低落、 竞争压力、成长瓶颈
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3-1、组织需求调查
调查： ➢ 公司的战略目标及对人力资源质量（技能标准） ➢ 公司的战略目标及人力资源数量 ➢ 公司的战略目标及人力资源结构化 ➢ 变革问题：战略调整、适应变革等
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任务2： •企业对培训的态度 •培训可能遇到的障碍与困难
任务3： •企业具有的培训资源 •可利用的外部资源有哪些
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2、培训需求调查领域
参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯
战略
文化 公司
目标
直接面谈 问卷调查 绩效考评
业绩
培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了 整个培训工作有效性的大小。
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1、有效培训需求分析的主要任务
任务1： •为什么培训（培训的目的） •谁需要培训（培训的需求对象） •培训什么（培训的内容） •培训的深度与广度（培训的目标）
培训需求分析与
培训计划制定
培训需求分析
•为什么培训 （WHY） •培训什么 （WHAT）
•培训谁 （WHO）
培训组织实施与
过程监控
培训准备
•培训谁 （WHOM） •在哪里培训 （WHERE） •培训时间 （WHEN）
确定培训目标 制定培训计划
培训实施 （HOW）
培训资源发展 与管理
过程控制
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2. 引进或开发外部合作伙伴 急需的骨干课程。
➢ 构建分层分类的培训开发系统，重点关注 20％核心人才的培训与开发；
➢ 发育课程体系； ➢ 培养师资队伍； ➢ 搭建企业内部培训开发平台，实现知识、
经验的整合与共享； ➢ 加强管理，提高培训活动的投入产出比。
➢构建基于任职资格标准的课程体系和教材 体系；
在你的企业中是否有这种现象： ➢ 总经理认为企业员工技能明显不足； ➢ 管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； ➢ 司空见怪的管理人员有着“高级保姆”现象；
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今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA
KSA: Knowledge (知识) Skills (技能) Abilities (能力) KSA 是“人岗匹配”原则的基础，而AMV也会影响员工业绩的整体表 现。 AMV: Attitude (态度) Motivation(动机) Value (价值观)
企业培训不投入 的理由/原因
•培训无用论——认为企业培训无作用或不值 •培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害 怕员工能力增强留不住人
•经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 •缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行
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➢打造管理类、营销类精品课程； ➢培育内部专业讲师团队； ➢建设E化的企业培训开发系统； ➢推动企业培训开发利润中心的形成。
1. 拓展外部师资网络，稳固 外部讲师资源；
2. 建立内部师资选拔、培养、 激励机制，加快内部师资 队伍建设。
1.尽快搭建企业培训开发机 构内部各功能板块，使之规 范化有效运作； 2.摸索企业培训开发机构的 运营模式。
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二、培训组织体系建设 --角色
人员
机构
主要职责
最高管理层 人力资源总监
培训经理
各部门经理 员工
HR开发 指导团队
培训管理 职能机构
制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等
• 培训需求调查 • 计划制定 • 项目实施 • 评估、考核 • 存档及记录
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持续成功的企业无不在培训上进行大量的投资； 而忽视培训工作的企业没有一个具有可持续发展力
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一流企业的培训观
GE培训： 创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： ——促进：GE员工的成长与发展 ——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验 ——传播：公司的文化与价值观
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培训需求调查表----从未来机会分析
未来机会领域
期望的人才能力 培训目标
培训策略
1.组织未来发展
2.接班人发展计划
3.标杆学习
4.国际化发展
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3-2、个人需求调查
• 发展的需要 • 解决绩效的需要
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企业外部能力的发展
文化/品牌输出
产品/服务输出
培训的 战略作用2
资源/关系发展
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小贴士
1. 企业的员工培训： 创造企业文化的基础和前提 2. 培训是企业发展的起始推动力， 是企业取得一切成绩的必要因
素 3. 以培训为手段， 以令员工向“志同道合”的方向发展为目的，逐
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第一部分：如何认识企业的培训
1、为什么越来越多的企业关注培训 2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA 3、为什么许多中国企业不重视培训 4、为什么培训效果不佳
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为什么越来越多的企业关注培训
A. 企业竞争的本质是什么？ B. 不断变化的内外部环境对企业组织的影响 C. 全球一体化经济
1.教学表达不足
2.调研方法不对
2.未做转化工作
2.专业实务不足