构建有效的培训体系
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学习的过程：

初学三年，天下无敌；再学三年，寸步难行；再学三年， 游刃有余。 非专业语言解释非专业现象；专业语言解释非专业现象； 专业语言解释专业现象；非专业语言解释专业现象。 不懂，能否听明白；懂了，能否说明白；说明白，能否写


出来；写出来，能否用起来；用起来，能否熟练并形成自
企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成
不断变化的环境
对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍
竞争的压力
随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的 下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。 许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要
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研讨：各层面工作与职责是什么？直线职能型
企业培训与开发 机构负责人 教学资源 管理部 课程开发部 培训部 办公室
配合企业发展战略，组织制定企业年度培 训计划与部门年度工作计划； 促进各项规章制度的不断完善；
组织协调培训资源，实施具体培训计划； 进行培训效果评估与反馈； 培训资源（设备、场地、器材、资料）管理；
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研讨：各层面工作与职责是什么？ 准事业部型
企业培训与开发 机构负责人
管理产品线 技术生产线
。。。
XX产品线
办公室
配合企业发展战略，组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划； 促进各项规章制度的不断完善； 审批与监控培训经费的使用；
开拓与管理各种培训资源；
保持与其他相关部门的协调与沟通； 培养并考核下属员工。 搭建本产品线课程开发部、教资管理部、培训部基本功能模块，有效配备人员； 拟定本产品线有关的课程、教材、师资开发与管理制度； 督导本产品线各功能板块的正常运作； 加强与其他产品线之间的沟通，促进资源与经验共享； 打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师。
5、专业机构：需要与雇主保持密切接触，以确保培训计划和学习设计能够与不断
变化的发展需要 6、HR/培训专业人员：帮助管理者管理组织内的学习/培训——不仅仅是教师， 而且应是催化剂、调解人、推动者。所以需要理解组织主要目标、建立和保持 组织对培训/发展与自己的信任
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二、培训组织体系建设（1）--角色
2.
建设E化的企业培训开发系统；
推动企业培训开发利润中心的形成。
1.
2.
1、脱产培训、在职培训、 内培+外培、课堂培训 19 与现场 技能培训等。
二、培训组织体系建设（2/2）——组织模式
组织模式一：直线职能型
利： 机构负责人
有利于尽快搭建企业培训开发机构的 基本框架； 与企业培训开发机构现有的工作分工 相吻合； 各业务板块之间分工明确，边界清晰， 便于管理； 共享会务组织与行政支持平台， 有利于资源的集约化使用。 弊：
弊：
课 程 开 发 组
教 师 开 发 组
教 材培 开训 发组 组
课 程 开 发 组
教 师 开 发 组
教 材 开 发 组
培 训 组
课 程 开 发 组
教 师 开 发 组
教 材培 开训 发组 组
要求各生产线负责人具备高度 责任心与较强的组织协调能力； 强调专业化分工运作的结果可 能导致各生产线之间知识与经 验难以共享，并可能导致资源 重复投资。 要求企业培训开发机构工作人 员具备较高的专业水准与管理 监控能力。
构建基于任职资格标准的课程体系和教材
体系； 打造管理类、营销类精品课程； 发育内部专业讲师团队；
1.
拓展外部师资网络，稳 固外部讲师资源；
建立内部师资选拔、培 养、激励机制，加快内 部师资队伍建设。 尽快搭建企业培训开发 机构内部各功能板块， 使之规范化有效运作； 摸索企业培训开发机构 的运营模式。
员工
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二、培训组织体系建设（1/2）--专业部门主要工作与目标
课程开发与管理 教材开发与管理
1.
业务执行模式
开发并初步完成各职类 职种的课程与教材体系； 引进或开发外部合作伙 伴急需的骨干课程。
师资开发与管理
企业培训 开发机构
内部组织体制
2.
构建分层分类的培训开发系统，重点关注 20％核心人才的培训与开发； 发育课程体系； 培养师资队伍； 搭建企业内部培训开发平台，实现知识、 经验的整合与共享； 加强管理，提高培训活动的投入产出比。
持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力
9
一流企业的培训观
GE培训：
创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体： ——促进：GE员工的成长与发展 ——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验
——传播：公司的文化与价值观
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为什么培训效果不佳
企业培训投入了 但效果不佳
•很多企业进行相应的培训投入，但效果不佳： ——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情
——培训并未达到预期目的，效果转化率低
。。。 。。。
为什么？
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为什么培训效果不佳
—经营指标的压力，缺乏学习环境 —缺乏培训组织责任体系
解决培训有效性 前因、后果 能力、设计、执行


生产制造工艺卓越法
质量卓越法 业绩卓越法 领导人才供应系统 企业大学与教学设计 电子教育
联想培训： ——培养具有联想血型的人，联想认为：
企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘
——联想需要的三种血型： --能独立做一摊事的人 --能带领一帮人做事的人
--能审时度势，一眼看到底的领军人物
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为什么许多中国企业不重视培训
企业培训不投入 的理由/原因
•培训无用论——认为企业培训无作用或不值 •培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕 员 工能力增强留不住人 •经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入 •缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行
国家竞争力综合考量下的干预
5
今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA
能 力
孤芳自赏 与时俱进
昙花一现
越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的 工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展：
——提升企业能力，包括
个体能力发展培训：业务能力与职业水准 组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化 组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE
—缺乏培训目标导向 —培训对象选择（指鹿为 马） —缺乏培训需求分析能力
—不符合组织学习与转化 —缺乏有效的后果管理 （转化与效果管理）
—缺乏全员化 —缺乏个性化 —缺乏系统化 —缺乏全程化 —缺乏形式多样化（资源与内容） —缺乏足够力度化
为什么没效
培训计划/课程 —职业技能 —销售技能 —管理者培训 ——外语培训 ——电脑培训
•
2000年,与公司的领导力办公室及组织 优化部联合组成了领导学习与业绩优 化部。
•
提供的业绩解决方案将有助于摩托罗
拉客户,供应商及事业部在市场上获得
更大的份额。
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摩托罗拉大学的运作

摩托罗拉学习政策：每人每年40小时；电子教学 ：30%（2001年）和50%（2003年） 摩托罗拉大学中国区可提供中文课程达170门（ 英文课程600门）， 主要涵盖以下7个领域：
要求各职类教研组长具有高度 的责任心和较强的组织协调能 力； 业务板块分割，协调成本高， 一体化运作速度低，非顾客导 向； 企业培训开发机构与企业二级 部门之间培训权责划分不清。
课程开发部
教学资源管理部
培训部
办公室
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管 理 组
…
技 术 组
…
市 场 组
师 资 管 理 组
教 材 管 理 组
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二、培训组织体系建设（2/2）——组织模式（续）
思科人认同
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企业外部能力的发展
文化/品牌 输出
GE
培训的 战略作用2
产品/服务 输出
微软/思科
资源/关系 发展
爱立信/惠普
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一流企业的培训观

美国每年培训费用支出550亿美元 GE一年培训费用高达10亿美元 惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元 华为一年员工培训费用近2亿人民币 联想一年培训费用一亿 国内其他企业？？？
组织模式二：准事业部型
机构负责人
利：
统一行政支持平台，有利于资源 的集约化使用； 课程开发、师资培养、教材编写 及培训组织一体化，协调成本低 ，响应速度快； 企业培训开发机构与企业二级部 门在培训分工方面权责明晰； 有利于推动企业培训开发机构向 利润中心的转化。
办公室 管理线
…
技术线
…
市场线
一、培训的本质与责任相关者
关于培训：
1、培训的本质：培训是对员工知识、技能、观点加以提高的过程。即通过指导 员工行为的不断改善，提高员工/组织绩效 2、培训只有同时满足组织与员工发展需求，才能达到和谐与满意的水平 3、为了达到有效，培训需要以学员为中心，而不是培训者为中心 4、有效的培训不是强迫，而是帮助、激励学习者主动去学习
人员
最高管理层 人力资源经理
机构
HR开发 指导委员会
培训管理 职能机构
主要职责
制定、批准培训战略、政 策及培训计划、预算等
培训经理
培训需求调查： •计划制定 •项目实施 •评估、考核 •存档及记录 员工能力管理 岗位技能培训 推动应用 提出要求/参加 培训/并应用所学
各部门经理
培训经理 经理/培训 部
我认为，今天哪位同学可以帮助我：
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第一部分：如何认识企业的培训
1、为什么越来越多的企业关注培训 2、企业培训不仅仅是发展员工的KSA 3、为什么许多中国企业不重视培训 4、为什么培训效果不佳