招商银行
招商银行的主要业务简介
大类与 其他银行并没有本质区别，体现在“传统业务”项 目 中，但是观察特色业务我们发现，招行的业务体 系非常具有特点，它擅长于整合业务品种到不同的 平台上。 在零售银行业务方面，招行早早推出了“一卡通” 业务，其创新在于把一卡多户和一卡多币集中于一 张借记卡中，大大方便了客户，此后招行一直向他 的“一卡通”添加不同的业务种类，比如代收代付， 代客理财等等，银行卡的不少功能都是由招商银行 首先推出的，现在“一卡通”这种普通的借记卡已 经可以办理9中货币储蓄业务，自助贷款，投资服 务，和网上支付等功能，几乎涵盖了个人金融业务
招商银行
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
招商银行简介
• 招商银行成立于1987年4月8日，是中国第 一家完全由企业法人持股的股份制商业银 行，总行设在深圳。由香港招商局集团有 限公司创办，并以18.03%的持股比例任最 大股东。自成立以来，招商银行先后进行 了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发 行了15亿普通股，4月9日在上交所挂牌,是 国内第一架采用国际会计标准的上市公司。
公司的产品和服务：招商银行通过多年的经营已 经建立起超越同业的品牌优势， 招商银行的产品和服务有口皆碑，一卡通，一网 通，信用卡，财富管理等业务得到了 客户广泛认同，均拥有较高的知名度，特别是在 面向相对高端人群的零售银行业务中， 招商银行在零售业务品牌的建立上已经领先了一 步，长期业务发展中所积累起来的以 客户为中心的品牌精髓，使招商银行已经成为许 多客户心目中服务最好的零售银行。
（3）中间业务发展情况 对于银行而言，开班中间业务的好处在于“它不 挤占银行自身的资金，银行所承受的风险较小，而 且手续费收入较高，但是中国银行业的业务设置情 况一直都是品种单一，主要靠存贷款利差获得收益， 中间业务规模小，经营范围窄，发展较慢。招商银 行的收入结构中也反映出相同的情况，2004年招 2004 商银行的贷款利息收入占总收入的74%，中间业务 收入仅占总收入的7.07%，可见贷款业务的利息收 入在招商银行收入结构中具有举足轻重的地位。 在众多股份制商业银行中，招商银行的中间业务 占比是最大的，但是招商银行显然看到了中间业务 仍然存在很大的利润空间和可挖掘点，在2004
外部组织结构主要是指上下级分行及其之间的纵向组织结构的管理 体制。外部组织结构的设置应该满足以下几个要求：一是组织体系 的管理层次不宜多；二是总行直接管辖的分行数额不宜太多，否则 难以实施有效管理；三十机构越往下，其业务范围，权限，客户越 小；四是各级行的业务范围，内部机构设置，负责人的职责需规范 明确。 而招商银行实施以及法人体制和法人授权管理制度，并在法定经营 范围内对有关业务职能部门，分支机构进行授权经营管理。全行实 行总行，分行，支行三级机构管理体制。在内部管理上，实行一级 法人，多级经营，集中领导，分级管理的体制，总，分，支行拥有 不同权限，超越权限范围的必须逐级上报审批。分行和支行不具有 法人资格。总行对分行实行授权经营管理，分行对其所属分支机构 转授权经营与管理。
（3）品牌建设
金融产品的特点在于产品的易模仿性及产品生命周期较长，一项创 新推出之后别的银行在半年甚至更短的时间内就会跟进推出相类 似的产品，因此在产品同质化的金融市场上，品牌将成为人们选 择银行的重要依据。经过十余年的积累，招商银行的金葵花标志 及其服务理念已经在客户群中形成了良好的口碑和很好的品牌形 象，成为银行业优质服务的象征。
（2）在公司业务方面，从传统业务栏看出，招商 银行提供的内容仍然以存贷款业务为主，其他中间 业务为辅的业务体系，但是在特色业务栏中，我们 看到招商银行依然采用了整合多项业务到一个系列 中区，从而创造对公业务的新品牌的做法。“点金 理财”是招商银行与2003年3月推出的国内第一个 108 公司业务品牌，它是招商银行从自己经营的108个 对公产品中提炼出来的三大系列，八项套餐服务， 到了2004年10月，招行在“点金理财”的基础上， 浓缩地提炼出了“特色17业务”。现在招商银行 正在进行国际业务方面的“网络化”，已经可以在 网上办理外汇汇款业务及信用证的开征，修改证业 务，由于目前银行推出的网上银行业务都是只针对 本币的，因此招行的这项新产品又是一个里程碑式
•
（2）企业文化 招商银行的企业文化是服务、竞争、创新。 在市场中成长起来的招商银行不仅具有较强的灵活性，而且具有较 强的稳定性，这得益于招商银行有一个良好的企业文化和专业化的 管理团队。企业文化作为最高层次的管理手段，具备相对独立性； 制度可以不断修订，但文化相对稳定，不因银行制度的变化而变化。 招商银行不是一家国家或政府直接持股的银行，她的成长和发展主 要依靠自身的努力和拼搏，这主要表现为良好的公司治理、为客户 提供良好的服务和创新的金融产品，这已经融入招商银行的企业文 化中，这也是招商银行核心竞争力。 制度是让员工必须这么做，而文化则是让员工自觉自愿地做。招商 银行20年只换了两任行长，这是国内少有的，说明招商银行管理层 和制度比较稳定。但是再稳定，随着制度变迁，也必须变化；人再 稳定，也要新陈代谢才能保持健康。只有良好健康的企业文化形成 以后，招商银行的健康发展才有保障。 招商银行在致力于制度建设的同时，高度重视以人为本的企业文化 建设，倡导尊重、关爱、分享的人本理念,努力营造既严格有序、又 宽松和谐的良好工作环境
年末提出了“加强产品整合与创新，以财富管理， 资产管理为重点，大力推动中间业务发展”的目 标，希望通过3-5年时间把中间业务与的占比由目 前的7%提高到10%。
招商银行SWOT分析 分析 招商银行
• • （1）清晰的定位及发展战略 早在十年前招商银行就开始了自己“科技型银行”的发 展战略凭借着先进的IT技术，构筑了全行统一的和全国 联网的电子化处理平台，率先实现了全国联网的通存通 兑业务，网上支付业务等，现在，招商银行的电子银行 服务已经成为国内银行市场的排头兵。 今年来，招商银行通过对市场环境前瞻性的分析及对自 身综合实力的判断，又确立了逐步转向零售银行业务和 中间业务的发展战略，并为之制定了具体的产品差别化 策略。在各家股份制商业银行中，招行是第一个提出 “做中国最好的零售银行”的。
（4）组织结构分析
商业银行的组织机构一般分为内部组织机构和外部组织结构。内部 组织机构主要是内部控制和经营管理机制。内部组织结构的设置应 该满足以下几个要求：意识分工明确，职责清晰，部门之间的衔接 顺畅清楚；二时对客户进行分类指导，重视对客户的服务，特别市 方便对大客户和重要客户的服务；三十重视银行的整体规划和战略 研究，特别市重视对市场的研究开发；四是重视加强风险管理，强 化内部监控和审计，在 部门设置上体现一种制约关系；五是确保信 息的畅通和完整，所有的经营信息集中在一个部门管理。
招行总行的机构包括非常设机构和常设机构。非常设机构包括零售 银行管理委员会，信用卡管理委员会，资产负债管理委员会，内控 状况评审委员会，合规管理委员会，风险控制委员会，审计管理委 员会，信息规划委员会和服务监督管理委员会。常设机构包括战略 发展部，海外发展不，计划财务部，信贷管理部，授信审批部，会 计部，期货结算部，投资管理部，国际业务部，公司银行部，零售 业务部，私人银行部，同业银行部，资金交易部，等等。总行是全 行的斩落决策中心，管理中心和风险控制中心，集中制定经营政策 方针和规章制度。资金调度实行统一管理，分级授权经营；财产管 理和大额融资实行集中审批监管，并保持适度的授权分散经营。 分行根据要求一般设有风险控制委员会和资产负债管理委员会，常 设管理机构设置基本上参照同总行部门设置。支行的部室设置原则 上只设会计出纳部，个人银行部，业务部和办公室。与国有银行的 组织架构相比，招商银行的组织架构要精简的多，取消了省级分行 的层级，而由各地，市分行直接向总行汇报；以自助银行取代分理 处，大大减少了人工成本。这样的组织结构设计有利于信息的快速 传递及处理，业务流程也更加快捷。
