的成功 • 从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理
解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西
或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来
18
测评做不到100%准确，但何谓有效？
0.0 随机预测
1.0 精准预测
测评方法
效度
笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析
0
推荐人意见
善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
2
业务盘点 资产盘点 财务盘点
… 人才盘点
岗位要求 X
X
X
X
人才盘点的直接目标
人才地图
搭建继任梯队
• 人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程， 建立良好的内部人才供应
产出 • 绩优区间
测评工具的意义和价值
同样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
16
测评帮助管理者看到更多
看
得
测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作
见
的
所需具备的：
• 知识
• 技能
• 思维能力
• 个性
看
不
• 取得良好成果的意愿
见
这些信息与履历中包含的：
的
• 性别年龄
高潜名单
能力
信息共享
个人优劣势
潜力
人才盘点会
…….
人才发展
发展计划 沟通/反馈 执行/完成效果追踪
人才池
数量分析 质量分析 九宫格
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
4
人才盘点的难点
人才文化 人才任用制度 人才可持续性评估
人才识别的标准 人才盘点的准确度 盘点结果的运用
0.1
非结构化的面试
0.3
严谨设计的性格测评
0.4
360度反馈（多个同事评价）
--
智力测验
0.5
专业开展的结构化面试
0.6
评价中心；工作模拟
0.7
资料来源：Pilbeam等，2006
日常生活里的相关:
用拍摄胸片方式诊断患者是否患有 肿瘤时： 肺部早期肿瘤诊断率：0-15% 肺部中期肿瘤诊断率：10-15%
2021/5/10
个人行为
管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为
胜任力GAP分析
考察人员胜任力水平，明确长短板
企业价值观&性格特质
了解人员的行为、风格与组 织、团队的契合程度
Can（能不能）
Fit（适不适合）
Will（愿不愿意）
意愿与动机
了解人员通过培训能够提升的可能性
360评估 （岗位能力）
测评 （潜质）
“盘活”人才
岗位
人才
5
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
人才驱动
组织绩效，组织发展
内部晋升比例
关键员工流失率
提高
新经理成功率 员工敬业度
员工流失率 岗位空缺时间
降低
部门间人才流动
招聘成本
人才管理平台
人才履历 筛选条件 流程 工具
人才盘点是人才管理业务的引擎
人才盘点
人才地图
业绩
上级综合评估
胜任力
一般员工
一线主管
部门经理 集团职能总监 /事业部总经
理 集团高管
CEO
长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺…
建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力…
整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系…
考虑危机 和风险
示例 14
快速建立模板
资料分析
确定维度
方法一 • 顾问通过资料分析和行业数
据积累，建议能力维度清单 草稿 方法二 • 采纳北森通用模板作为能力 维度清单草稿
产出 • 能力维度清单草稿
方法一 • 焦点小组访谈（关键
决策人） 方法二 • 问卷调研
产出 • 能力维度清单终稿
绩优员工试测
方法 • 绩优员工试测 • 调整绩优区间
人才质量对标（举例）
贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持
量
化
L1
个人贡献者
与
洞
• 招聘渠道有效性分析，能力供给分析
察， L2
大
一线主管/经理
• 高绩效基因解码 • 最佳成长路径分析
19
测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如
虚报
正确接受
正确拒绝
低销售额
漏报
高销售额
75% 在预测销售员的销售潜质时，
的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）
20
用合适的方法，测量所有有用的东西
员工调查 领导力效能（业绩结果）
以”人”
为中心
360度反馈 移动考试
管理技能测验 评价中心测验
认知能力测评（M：商业推理能力） 情绪能力测评
管理者是否是人才经理 People manager
人才盘点中的一幕
做事还比较能干 聪明、能解决难题
有带团队经验
管理者对一位经理的评价
组织样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
使用北森人才管理101建立人才标准的逻辑
梯队
挑战
测评工具的意义和价值
同样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
23
分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布 比较平均。 整体而言，大多数成员擅长信息 理解与加工，能比较好地处理日 常性财务数据工作，但在过程中 不够敏锐，可能会因思考不足而 忽视细节上的漏洞。且解决问题 更多局限在单一事件上，跳出情 境的灵活性和举一反三的能力都 显薄弱，格局不足。
• 学业背景
• 工作经验
共同构成——一个完整的人
测评帮助管理者看到更远
他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 ……、
• David·C·McClelland在40年前就已经证明： • 学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯
通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属…
提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现…
商业洞察 倡导无边界 ……
战略性思考 创造客户价值 ……
推动执行 协同增效 ……
分配任务 辅导 ……
分析与解决问题 团队协作 ……
模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价
用高标准 设定目标
善于计划 和控制
不断主动 优化
管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验
管理动机测验
工作价值观测验 职业兴趣、职业锚、 组织承诺
行为表现 知识 技能 能力 个性 动机 价值观
高层领导力测验
以”岗”
为中心
中层、基层胜任力测验
岗 位
销售潜质测验
管理潜质测验
人才管理101
21
评估方案
针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估：