同样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布 比较平均。 整体而言，大多数成员擅长信息 理解与加工，能比较好地处理日 常性财务数据工作，但在过程中 不够敏锐，可能会因思考不足而 忽视细节上的漏洞。且解决问题 更多局限在单一事件上，跳出情 境的灵活性和举一反三的能力都 显薄弱，格局不足。
• 决策判断 • 激励推动 • 沟通协调 • 关系管理 • 培养下属
控制
• 应变调控 • 绩效管理 • 监察反馈
你是公司总经理，早上进入办公室后发现桌子上有三 个请示条：
业、地区内人才竞争力、人才风险分析 • 人才举措（测评、培训、人才激励投
入）效能分析，ROI计算
ALL in One
测评云平台
人才 魔方
L5
集团高管
人才审 计服务
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
标准制定
人才预盘点
人才盘点思路
• 由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门 主持人才盘点会，初步筛选出人才名单
潜
能
高
中
绩效潜力九宫格（经理级为例）
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
潜能
准备度
④ 高·
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
管理技能
② ·
① ·
高潜能 高准备度
⑦
⑤
③
潜中 力
·
⑨
⑧
⑥
低
低
中
高
管理准备度
管理技能测评
低
中
高
过程绩效
绩效
结果绩效
360行为评价 绩效考核结果
盘点案例：落地胜任力模型，挖掘潜力员工
条理性
意志力
关系导向
管理技能测评及题目样例
管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征 和基础，是管理者处理信息、判断管理事务、处理管理问 题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。
计划
• 战略理解 与执行
• 目标设置 • 规划安排 • 时间管理
组织
• 任务分配 • 授权管理 • 团队管理
领导
10
9
8.1
8 7 6.2
6
4.9
5
4
3.1
3 2
1.5
2.2
1.5
1.5
1.5
1.5
1
目标设置 规划安排 任务分配 团队管理 决策判断 激励推动 培养下属 沟通协调 监察反馈 应变调控
10
9
9
8
7
6
9.8
9.5
8
6.1
7.6 7.1
8.8
8.2
6.5
5
4.9
4
5.1 4.9
4.5
3
3.1
2
1
2.2
职能／事 业部经理
储备 FM
• FLA领导力特质测评 • 线下评价／发展中心
管理经理
• FLA领导力特质测评
储备
• iLeader在线评价中心 • 经理胜任力测评
储 备
管理他人
人
储备
• 管理潜质测评 • 商业推理测试
才 池
一般员工
• 主管胜任力测评
选
• 管理潜质测评
拔
• 商业推理测试
成长速度
成长空间
✓ 总部HR远程监控评估数据和评 估结果。
商业推理测评
#%!! #?!
复杂信息理解 #$#??!
#$#??!
指洞察文字、图表等资料的能 力，反应能否快速抓住复杂信息 中的要点、提取出关键信息。
综
合
批判性评估
推
指批判性质疑的能力，反应能否
x
敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺
陷或问题。
理
能
策略性推理
力
指从多角度分析问题原因的能 力，反应能否灵活地转换思路， 挖掘出问题解决的关键线索。
概念性推理
指从具体事物中归纳出通用规律 的能力，反应能否跳出具体信 息，做到举一反三。
信息洞察力 思维严谨性 思维策略性 思维归纳性
商业推理测评题目样例
题量：28题 测试时间：40分钟
管理风格与管理个性
管理风格
管理者试图影响他
&
人行为时表现出现
的固定行为模式
参与式
教练式
低任务-高关系 高任务-高关系
“盘活”人才
岗位
人才
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
人才驱动
组织绩效，组织发展
内部晋升比例
关键员工流失率
提高
新经理成功率 员工敬业度
员工流失率 岗位空缺时间
降低
部门间人才流动
招聘成本
人才管理平台
人才履历 筛选条件 流程 工具
人才盘点是人才管理业务的引擎
人才盘点
人才地图
业绩
上级综合评估
综合推理能力 0 8 1 4.9 6
量化与洞察，大数据变革人才管理实践
INSIGHT PRODUCT & SERVICE
贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持
L1
个人贡献者
L2
一线主管/经理
L3
部门经理/总监
L4
职能总监/事业 部总经理
• 招聘渠道有效性分析，能力供给分析 • 高绩效基因解码 • 最佳成长路径分析 • 人才流失预警 • 团队搭配有效性分析 • 人才审计（能力、领导力、效能），行
善用能力与潜力评估，开展科学的人才盘点
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
业务盘点 资产盘点 财务盘点
… 人才盘点
岗位要求 X
X
X
X
人才盘点的直接目标
人才地图
搭建继任梯队
• 人才盘点体系的建立是明确岗位标准、评估现有人才、弥补差距的持续不断的循环过程， 建立良好的内部人才供应
产出 • 能力维度清单草稿
方法一 • 焦点小组访谈（关键
决策人） 方法二 • 问卷调研
产出 • 能力维度清单终稿
绩优员工试测
方法 • 绩优员工试测 • 调整绩优区间
产出 • 绩优区间
测评工具的意义和价值
同样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
测评帮助管理者看到更多
测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作 所需具备的：
• David·C·McClelland在40年前就已经证明： • 学术能力、知识技能并不能预测工作绩效的高低和个人生涯
的成功 • 从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理
解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西
或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来
测评做不到100%准确，但何谓有效？
提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现…
分配任务 辅导 ……
分析与解决问题 团队协作 ……
模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价
用高标准 设定目标
善于计划 和控制
不断主动 优化
考虑危机 和风险
示例
快速建立模板
资料分析
确定维度
方法一 • 顾问通过资料分析和行业数
据积累，建议能力维度清单 草稿 方法二 • 采纳北森通用模板作为能力 维度清单草稿
人才盘点 胜任力评估
管理潜力评估
• 进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工 具，对预盘点人员进行全面评估
组织层面
• 团队数据分析 • 人才地图 • 人才盘点档案
组织价值
• 晋升选拔 • 人才培养
个人层面
• 个人测评报告 • 集体报告反馈
个人价值
• 自我认识 • 提升改进
• 组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提 供科学依据
测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如
虚报
正确接受
正确拒绝
低销售额
漏报
高销售额
75% 在预测销售员的销售潜质时，
的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）
用合适的方法，测量所有有用的东西
以”
人”
为中心
员工调查 360度反馈
移动考试
管理技能测验 评价中心测验
认知能力测评（M：商业推理能 力）
情绪能力测评 管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验
• 知识 • 技能 • 思维能力 • 个性 • 取得良好成果的意愿 这些信息与履历中包含的： • 性别年龄 • 学业背景 • 工作经验
共同构成——一个完整的人
性别
过往 业绩
年龄
谈吐
看 得
学历
见
工作 经验
的
知识
技能
能力
看
不
个性
见
兴趣
的
价值 观
意愿
测评帮助管理者看到更远
他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 ……、
人才质量对标（举例）
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
高分数 中分数 低分数 sample 行业均值
5.9 5.8
复杂信息理解 3 5 1 5.8 5.9
6.9 4.4
批判性评估 1 4 4 4.4 6.9
5.6
4.5