• 上页建议的KPI指标库是在通常情况下奥迪经销商应该考虑的考核指标。 但经销商应根据不同的企业情况和时期，灵活选取适合的指标
• 指标总数应该控制在20项以内 • 平衡计分卡的四个大类（财务、客户、流程、学习与成长）权重加总应
为100%；每一个大类中各项权重加重应为100% • 每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5% • 每个大类指标不能为空 • 企业应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指
30 15 财务报表
税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用
15 8 财务报表
实际完成销售台数÷商务计划台数
15 8 财务报表
维修收入
10 5 财务报表
营业额÷流动资金
10 5 财务报表
营业额÷员工数
0
0 财务报表
边际贡献总额÷总人数
0
0 财务报表
实际融资完成额÷预算融资完成额
10 5 财务报表
实际运营成本÷预算成本
潜在机会 Opportunities
考虑外在环境 ，我们主要的 机会为何？
相对劣势 Weaknesses
与主要的竞争 对手相比，我 们的劣势为何 ？
潜在威胁 Threats
考虑外在环境 ，我们主要的 威胁为何？
相對劣勢舉例： 策略方向不清 設備老舊 因為…而影響利潤 缺乏管理能力及人才 缺乏核心能力關鍵技術或能力 缺乏策略執行能力 受困於內部營運問題 研發落後 產品線過於狹窄 市場形象不佳 銷售管道不佳 行銷能力不佳 缺乏財務資源以落實策略的改變 單位成本較高
• 企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以 及个人层面的绩效指标所构成。
目标 分解
公司关键 绩效指标体系 部门关键绩效指标体系
个人关键绩效指标体系
Hale Waihona Puke 平衡计分卡的开发过程SWOT分析，从远景到战略的桥梁
环境分析
企业绩效 评估
行业分析
自我结构 分析
SWOT分析
形成经营战略
潛在威脅舉例：
外國低成本競爭者的進入市 場
替代品的銷售增加 市場成長遲緩
不利的匯率波動以及國外政 府的貿易政策
政府的法令增加成本
較易受到經濟蕭條及景氣循 環的衝擊
顧客或供應商的議價能力提 高
客戶需求的改變 不利的人口結構轉變
SWOT分析的基本原则
• 独立而穷尽 • 寻找驱动性因素 • 由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳
客户成交率
CRM系统的现场抽查使用合格率 回访率 秘密采购成绩 标准检查分数 人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 网络优秀员工达标率 考试合格率
定义与计算公式 实际完成销售台数÷商务计划台数×100％ 销售价格－成本价格
营业额/流动资金×100％ 溢价、精品、附件、保险收入
目标
衡量指标 标准
行动计划
为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？
学习与发展
目标
衡量指标 标准 行动计划
为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？
要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程
上作得出色？
平衡记分卡的概念
平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务 评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效， 不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。
如何进行优势分析 （以某经销商为例）
优势应如何发挥？
优势是什么？
驱动性因素何 在？
（优势应如何在业绩 中体现）
1. 拥有良好 的品牌
1. 历史悠久
2. 客户口碑较 好
3. 市场运作能 力较强
1. 集客量应优于竞争 对手
2. 应进一步提升客户 的忠诚度
2. 充沛的资 金支持
1. 集团支持
1. 进一步提升销售计 划的能力
有效现实客户档案数量 集客量（crm提取) 外部返修率
标准工时达标率 流程 备件供货及时率 20% 预约率
回访率 成交率 培训时数达标率 学习与 核心员工流失率 成长 员工满意度 10% 考试合格率 网络优秀员工数量
权重
调整后 权重
数据来源
定义与计算公式
10 5 财务报表
整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入
一汽大众销售CSS分数 阶段新增潜在客户数量 内部CSS成绩 区域市场占有率 客户档案完整程度 秘密采购分数 标准检查分数 回访率 客户成交率 CRM系统的现场抽查使用合格率
人均培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 网络优秀员工达标率 考试合格率
权重 25 30 15 15 15 0 0 30 20 20 30 0 30 45 25 0 0 0 0 50 50 0 0 0
开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景 分解落实到可衡量、可执行的指标：
确定公司将向哪里去
远景
确定如何到达那里，并选择获得核心竞 争力的方法
确保要想成功我们必须做好的事情
战略主题 关键成功要素
清晰表述公司该如何做好
财务指标
关键绩效指标
客户指标
内部流程指标
学习发展
什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系
奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐KPI库，企业可根据实际情形从 指标库中选取
关键绩效指标
财务 50%
客户 20%
营业额 净利润 销售计划完成率 维修产值 资金周转率 人均产值 人均边际贡献额(精品、附件、保险) 融资计划完成率 运营成本达标率 CSS分数 潜在客户数量 忠诚客户比率 客户投诉量
区域市场占有率
每一个KPI的调整后权重不应小于 5%。
原则上，销售部的KPI指标，将自 动作为销售总监的考核指标
左表中的红色字体部分为某大型经 销商销售部根据其实际情形，所选 择的指标及相应权重。
销售部关键绩效指标库
指标属性
财务 xx%
客户/市场 xx%
内部管理、 流程 xx%
学习与成长 xx%
关键绩效指标 销售计划完成率 销售毛利润 资金周转率 边际贡献额（非主营业务收入） 销售运营成本达标率 人均产值 一汽大众销售CSS成绩 内部CSS 区域市场占有率 阶段新增潜在客户数量 客户档案完整程度
25 5 CRM (客服部)
展厅来访＋展厅电话呼入＋主动出击＋网络点击
20 4 小R3 (客服部)
外部返修次数÷维修接待台次
0
0 小R3(服务部)
实际工时÷标准工时
0
0 小R3(服务部)
20 4 小R3(客服部)
30 6 CRM(客服部)
30 6 CRM(客服部)
50 5 人事部
50 5 人事部
0
0 人事部
调整后权重 11 13 7 7 7 0 0 8 5 5 7 0 6 9 5 0 0 0 0 5 5 0 0 0
部门关键绩效指标的挑选原则：
并非指标库中的所有指标都要作为 对该部门的考核指标。部门应根据 不同时期的不同业务重点，选择合 适的绩效指标。
部门绩效指标原则上不要超过16项 。
每一大类指标不能为空。
客户/市场 % 111
内部管理/流程 % 0101
学习与成长 % 11
公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法
2. 从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的销售部KPI库
指标属性
财务 45%
客户/市场 25%
内部管理、 流程 20%
学习与成长 10%
关键绩效指标 销售计划完成率 销售毛利润 资金周转率 边际贡献额（非主营业务收入） 销售运营成本达标率 人均产值
某车经销商绩效考核和 激励方案
平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效 指标（KPI）体系方案的基础
平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的 工具
目标
财务指标l
衡量指标 标准
行动计划
要取得出色的财务状况， 我们应该向股东展示什么
？
市场与客户
目标
衡量职标 标准 行动计划
企业战略
内部流程建设
客户数量 客户满意度 维修质量 维修效率 优秀的团队 备件供货的及时准确
良好的备件计划 品种 客户满意度
成本
财务费用 管理费用 经营费用
有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转
从CSF到KPI，一种简单有效的指标分解方式（2/2）
奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例
合理的营销计划 合理的库存结构 销售价格 优秀的团队 机制保障 客户满意度 潜在客户数量 公司形象、品牌形象
客户数量 客户满意度 维修质量 维修效率 优秀的团队 备件供货的及时准确
良好的备件计划 品种 客户满意度
有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转
财务 xx%
客户 xx%
流程 xx%
学习与成长 xx%
关键绩效指标
营业额 净利润 销售计划完成率 维修产值 资金周转率 人均产值 人均边际贡献额(精品、附件、保险) 融资计划完成率 运营成本达标率 CSS分数 潜在客户数量 忠诚客户比率 客户投诉量 区域市场占有率 有效现实客户档案数量 集客量（crm提取) 外部返修率 标准工时达标率 备件供货及时率 预约率 回访率 成交率 培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 考试合格率 网络优秀员工数量
标及权重进行调整
上页KPI指标库中的红色字体部分，为某大型经销商根据其实际情形所选择的2006年度考核指标。
公司平衡计分卡的部门分解图
公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法