目标治理一、目标治理的历史演化和特点（一）目标治理的产生现代西方治理要紧是在古典治理理论的基础上进展而成的，这种治理推动了大工业的进展，然而随着时刻的推移，其僵化的一面也越来越突出，如治理者过分推崇技术性方法和标准，治理的层次专门多，协调和沟通困难，企业职员的积极性普遍低下，效率不高，等等。

为了克服科学治理所产生的治理僵化现象，许多企业家和理论家越来越强调治理要重视成果治理、短期目标、职员激励、利益共享。

１９５４年，彼得德鲁克在枟治理的实践一书中，首先提出了“目标治理和自我操纵”的主张，之后，他又在此基础上进展了这一主张。

能够讲，对２０世纪５０年代往常的美国企业普遍存在的治理僵化问题，目标治理是一个药方。

德鲁克认为，企业的目的和任务必须转化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。

假如一个范围没有特定的目标，则那个范围必定被忽视，假如没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多，发生冲突和白费的可能性就越大。

德鲁克的主张在企业界和治理学界产生了极大的阻碍，对形成和推广目标治理起了巨大的推动作用。

此后，其他一些学者又进一步丰富了目标治理的内容。

例如，逐步把目标制定作为一种重要的激励手段，逐步引入把个人利益和组织利益相结合起来的方式与方法，使目标治理在实践上具有越来越强的可操作性。

最新研究成果是：目标治理应该是一个综合全面的系统，它必须被看作是一种治理方式，而不是现有治理做法的一种补充。

（二）目标治理的特点目标治理的特点能够从以下几方面来理解：（１）目标治理是参与治理的一种形式。

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。

首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个职员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标的实现。

（２）强调自我操纵。

德鲁克认为，职员是情愿负责的，是情愿在工作中发挥自己的聪慧才智和制造性的；假如我们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是讲必须以对动机的操纵达到对行为的操纵。

目标治理的主旨在于，用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使治理人员能够操纵他们自己的绩效。

（３）促使权力下放。

集权和分权的矛盾是组织的差不多矛盾之一，唯恐失去操纵是阻碍大胆授权的要紧缘故之一。

推行目标治理有助于协调这一对矛盾，促使治理者下放权力。

（４）注重成果导向。

治理者采纳传统的治理方法评价职员的表现，往往容易依照印象和对某些人或问题的态度等定性因素来衡量。

实行目标治理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够如实地评价职员的实际贡献大小。

（５）目标治理还力求组织目标与个人目标更紧密地结合在一起，以增强职员在工作中的满足感。

这关于调动职员的积极性，增强组织的凝聚力起到了专门好的作用。

（三）目标治理与打算治理的区不企业治理界至今仍然存在着把目标治理完全等同于打算治理的错误认识。

实际上，目标治理同打算治理是不完全相同的两种治理活动。

首先，目标治理是一种思想（依照德鲁克的讲法，是一种治理“哲理”）和一种治理体制，目标治理的本质是实行专业化分工、重视人的因素和向下级授权的有机结合。

而打算乃是众所周知的一种企业治理职能活动。

第二，打算治理中的打算往往侧重于“财”和“物”两方面的指标安排，而目标治理中的目标则是侧重于对“人”的任务的安排和落实。

第三，打算治理中的打算（尤其是战略打算）是企业经营者依照对企业环境变化的预测和在预测基础上所作出的决策，往往是由企业上层治理人员编制的。

尽管在打算编制过程中也征求基层治理人员的意见，但这些意见一般只作为参考，各部门完成不了打算要追究责任。

而目标治理的“目标”是在各部门和每个职工自愿的基础上，通过广泛的反复的民主协商来确定的，需要有自我承诺，依靠自我操纵来自我完成。

二、目标治理的差不多过程（一）建立一套完整的目标体系实行目标治理，首先要建立一套完整的目标体系。

这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。

上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

制定目标应当采取协商的方式，应当鼓舞下级主管人员依照差不多方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

（二）组织实施目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性治理。

完成目标要紧靠执行者的自我操纵。

假如在明确了目标之后，上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标治理的主旨，不能获得目标治理的效果。

因此，这并不是讲，上级在确定目标后就能够撒手不管了。

上级的治理应要紧表现在指导、协助、提供信息以及制造良好的工作环境等方面。

（三）检查和评价对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采纳自检、互检和责成专门的部门进行检查等。

检查的依据确实是事先确定的目标，并依照评价结果进行奖罚。

然后，目标治理能够进入下一轮循环过程。

三、目标治理类型——按实施目的分（一）提高业绩型目标治理1.提高业绩型目标治理的定义提高业绩型目标治理是利用企业的组织体系，采纳自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯穿、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标治理方式。

正确理解提高业绩型目标治理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。

金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发觉我国人民的嗜好差不多发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期进展打算，为此，公司决定明年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和职员做好预备。

因此，技术部研究了现行设备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的优缺点；财务部对资金状况摸了底。

年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位依照总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和职员，依此类推，形成了一个目标体系。

2、提高业绩型目标治理制定目标步骤提高业绩型目标治理的最大特点在于：采纳逐层分级负责的方法，自上而下逐级制定目标。

理解这一点是掌握提高业绩型目标治理的钥匙。

一般采纳如下步骤制定目标：（1）总经理依照长期经营打算，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标；（2）各部门经理依照年度总目标制定并公布部门目标；（3）基层单位负责人依照部门目标制定并公布基层目标；（4）职员依照所属单位目标制定个人目标；（5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图（3.提高业绩型目标治理的技巧◆提高总经理制定总目标的正确度；◆中层领导用协调和讲服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目标与方针，同时讲服下属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性；◆保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，假如要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；◆目标实施过程中，领导应该把操纵重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；◆职员自主完成目标往往会遇到困难，越下层的职员遇到的困难往往越大，因此要加强对职员能力的培养。

能够采纳渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的职员制定个人目标并自主完成；在这部分职员能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个职员。

运用提高业绩型目标治理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个职员要发挥制定和实施目标的自主性。

（二）开发个人能力型的目标治理1.开发能力型目标治理的定义在开发能力型目标治理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导职员发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。

正确理解开发能力型目标治理要抓住四点：◆开发能力型目标治理的重点是提高个人能力，目的是通过提高职员个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；◆业绩型目标治理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标治理以个人为中心，强调职员制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；◆业绩型目标治理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标治理不需要建立目标体系，职员也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全能够凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；◆在下属制定目标时，开发能力型目标治理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。

武汉商业银行发觉柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。

他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。

之后，总部对讨论结果进行整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人打算并上报领导，由领导对个人打算提出意见后返给职员。

在考虑领导意见后，职员制定正式的个人微笑服务目标，经上级核批后正式执行。

2、实施开发能力型目标治理的步骤◆将改进工作的必要性通知各部门及全体职员；要讲明工作改进与业绩提高间的关系，提高职员的重视程度，消除职员的自满和不思进取的情绪；◆列出详细的打算，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地点和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；◆职员比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进打算并上报领导；◆领导对职员打算提出自己的看法后将打算返回给职员；◆职员结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职治理部门；◆专职治理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；◆职员实行自我治理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；◆年终职员先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。

3.运用个人能力型目标治理法的要领运用个人能力型目标治理法，总的要领是扬长避短：◆职员应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。

为此要加强目标之间的协调，鼓舞职员间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。

◆加强公司经营打算和以后进展方向的宣传，有打算地组织职员开展工作竞赛和对比公司进展要求找差距的活动，关心职员查找自身缺陷，为职员制定个人目标指明方向。