D13=D12+15
地区公司各部门
地区公司总经理
14
◆
总控计划、示范区专项计划编制完成
15
★ 土方及支护开工（工程开工）
16
◆
《国有土地使用证》取得
17
◆ 修详规批复取得
18
◆
示范区装修、景观方案设计评审通过
19
◆ 桩基础开工
总控计划、示范区专项计划编制 总控计划、示范区专项计划，以总经理签字上报时间为准
集团土地储备中心
1、营销管理中心：项目深化定位报告、示范区选址及定位、销售预测及计划、营销费用预算 2、研发设计中心：概念规划设计成果（总平、户型深度） 3、工程管理中心：项目地块条件分析、项目分期判断及初步项目计划 4、成本管理中心：项目目标成本测算（可研版） 5、财务管理中心：项目经济效益测算（可研版）、金融环境评估、项目资金计划、财务费用预算 、融资计划、税务筹划方案 6、法务管理中心：项目风险评估 7、人力资源中心：项目管理资源配置、管理费用预算 8、地区公司总经理：一级节点计划 9、招采管理中心：合约规划
初勘完成
完成初勘，并取得正式勘探报告，以取得正式勘探报告时间为准
金融环境评估表/报告
金融环境评估表/报告以最后一级领导审批时间为准
地区公司工程管理部
1、勘探布孔图完成 2、初勘单位定标
集团财务管理中心 项目立项评审通过
标准工作时间 （土地信息搜集完成为D0
D0=5天）
配合部门
D1=D0+20
土地储备中心
D2=D1+5
1、土地储备中心 2、营销管理中心 3、研发设计中心 4、工程管理中心 5、成本管理中心 6、财务管理中心
D3=D1+25 D4=D2+30
1、地区公司设计管理部 2、地区公司招标采购部 3、地区公司成本管理部 4、设计研发中心 5、招采管理中心 6、成本管理中心
土地储备中心
5
★ 项目投资决策通过
地区公司开发报建部
1、建设用地规划证、国土证、工程规划证 2、总包单位、监理单位定标 3、施工承发包合同、监理合同、劳务分包合同 4、人防工程设计专项审查意见书、施工图审查备案等
地区公司工程管理部
1、地下室施工图下发（建筑、结构、水电等专业） 2、总包单位定标 3、施工证取得
28
◆
首期开盘方案（含价格方案）评审通过
召开开盘方案评审会，通过项目开盘方案（含价格方案）、开盘专项计划通过总裁审批。
1、营销管理中心：市调报告、初步定位报告、深化定位报告 2、项目立项阶段提出的概念规划设计草案和强排方案 3、土地储备中心：项目立项报告
10
◆
规划及建筑方案设计评审通过
单体方案设计研讨会
11
◆
示范区方案（含外装）设计评审通过
示范区方案设计研讨会
方案设计成果
根据方案设计任务书进行方案成果设计，召开单体方案设计评审会，对方案设计成果进行评审，并以分管副 总裁评审通过时间为准。 另外经集团领导指示，地区公司需要在单体方案同政府积极沟通，在报批报建方面全力配合集团研发中心。 此节点奖罚分配方案比较特殊，其中主责部门集团研发设计中心占60%，地区公司占40%（该部分可由地 区总进行分配）
地区公司设计管理部
施工图设计任务书：已完成的扩初设计成果 施工图设计成果：地区公司设计管理部提供给设计单位的设计任务书
22
◆
目标成本测算（施工图版）评审通过
目标成本（施工图版） 评审会
项目目标成本测算表
召开目标成本评审会，项目目标成本测算表以总裁评审通过时间为准。 项目目标成本反映了项目开发过程中所需支出的各项费用总额，用以指导后续设计和项目开发全过程的成本 控制，施工图版是基于施工图预算，对方案版、扩初版的细致深化及修订
项目投资决策会
项目可行性研究报告
召开项目投资决策会，并通过项目可行性研究报告。以可研报告通过总裁审批时间为准 可研报告是基于前期调研和投资机会分析报告形成的更为深入的论证报告，通过定位调研、产品方案构思、 成本测算、投资收益分析、风险分析等对拟获取项目进行全面解构，以探究技术上和经济上的开发可行性， 为决策层最终获取意向提供参考
一手地为土地摘牌签订土地成交确认书的时间；二手地为签订股权转让超过50%的合同时间
集团开发报建中心 项目投资决策通过
营销整体方案评审会
地区公司总经理、开发、工程、设 计、成本、财务负责人、营销前期 土地摘牌前15天到岗
人员到岗
项目营销整体方案
营销整体方案报至分管副总裁审批。 包含项目概况、市场分析、项目总体营销目标、客户定位、产品定位、形象定位、项目推广策略、竞争态势 及销售阶段划分、推广步骤及销售计划、销售费用预算及支出计划等内容，是各阶段实施性营销推广方案编 制的基础
实际土方/支护开工
为本期工程示范区或首开区的土方及支护开工时间
国土证
取得国土证原件，以国土证上时间为准
修详规批复 示范区装修、景观方案
取得修详规批复原件，以原件上时间为准 示范区装修、景观方案设计成果，以分管副总裁评审通过时间为准
示范区或首开区桩基础开工
如有示范区，则为本组团示范区桩基础开工时间； 若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋桩基础开工时间为准
集团人力资源中心 集团营销管理中心
挂牌前一个月由土地储备中心知会人力资源中心
1、已确认的项目定位报告 2、已确认的项目运营目标书
首开组团需要排第1至第38节点，后续组团只需排第9至第38节点
D6=D5+45 D7=D6-15
1、财务管理中心 2、法务管理中心
D8=D6+50
计划运营中心
成果审批人 （组织权责手册）
董事长
董事长 董事长
集团研发设计中心负责同董 事长进行设计方向性成果确 认
集团研发设计中心负责同董 事长进行设计方向性成果确 认
总裁
13
◆ 项目合约规划编制完成
项目合约规划
地区公司完成合约规划会签，并上报集团招采管理中心。以上报集团招采管理中心的时间为准
地区公司招标采购部 项目启动会召开，运营目标书签订
◆ 全套施工图设计完成
施工图设计任务书、施工图设计成 果
以全套施工图通过集团研发设计中心负责人审批时间为准； 全套施工蓝图包括：总平面图、建筑施工图、结构施工图、给排水施工图、电气图、暖通图、消防图等 施工图设计任务书规定了设计单位在进行施工图设计时应达到的深度，根据扩初设计任务书深化而来，确定 后发送给设计单位； 施工图设计成果文件时现场工程施工和结算的依据，由设计单位根据公司提供的施工图设计任务书完成
地区公司财务管理部 施工图完成、目标成本测算（施工图版）完成
24
◆
《建设工程规划许可证》取得
25
◆ 地下室开工
26
◆
《建筑工程施工许可证》取得
27
◆ 施工至正负零
建设工程规划许可证
取得工规证原件，以工规证上时间为准
地下室开工
如有示范区，则为本组团示范区桩基础开工时间； 若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋桩基础开工时间为准
建筑工程施工许可证
取得施工证原件，以施工证上时间为准
示范区或首开区施工至正负零
如有示范区，则为本组团示范区施工至正负零时间； 若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋施工至正负零时间为准
地区公司开发报建部 国土证、报建设计图纸
地区公司工程管理部
1、地下室施工图下发（建筑、结构、水电等专业） 2、总包单位定标 3、基础施工完成 4、完成质量安全监督报监手续，取得质量安全监督号
集团研发设计中心
1、已确定的概念设计成果 2、方案设计任务书 3、可行性研究报告
召开示范区方案评审会，通过方案设计任务书、方案设计成果，以分管目启动会报告评审通过（含项目运营目标 书评审通过）
项目启动会
项目启动会报告、项目运营目标书
召开项目启动会，并通过项目启动会报告、项目运营目标书、项目一二级节点计划评审通过。以项目运营目 标书通过集团总裁审批时间为准。 项目运营目标书是基于项目投资决策而深化的项目综合性成果文件，主要包含项目一二级节点计划、项目操 作思路及整体风险控制意见、成本控制目标、项目投资收益目标、项目资金计划和项目经营目标等，是集团 管理层与项目操作层达成的关于项目开发的初步契约； 项目一二级节点计划是指项目从土地信息收集到集中交付全过程中的关键控制点和成果标准，主要来源于项
地区公司总经理
1.项目经营开发策划、分期方案、开发策略等； 2.已完成方案设计成果、示范区方案； 3.已完成目标成本测算（方案版）； 4.已完成投资经济效益测算（方案版）、资金计划、融资方案； 5.已完成项目一二级节点计划的编制； 6、可行性研究报告；
目开发路径图
7、产品深化定位报告、货量排布、定价策略、推广策略； 8、团队管理目标策划
新进项目：D9=D1+20 后续组团：D9=启动指令下达
+30
1、土地储备中心 2、营销管理中心
新进项目： D10/D11=D1+80 后续组团：D10=D9+30
1、营销管理中心 2、成本管理中心 3、研发设计中心 4、工程管理中心 5、地区公司营销策划部
D12=D10+30
1、集团各中心 2、地区公司各部门
项目一二级计划节点释义（2.0版）
总说明：1、本表是应用于由广州实地房地产开发有限公司主导的项目； 2、本表根据《标准项目开发路径图》进行编制：即非创新项目，高层住宅，地上32层，2层地下室，首批10万平米以内，人工挖孔桩，预售条件为工程形象达到主体结构2/3（21层），售楼处为永久性建筑（主体底层），样板房为实体样板房； 3、新进地区如暂无地区公司相关部门，则相应节点工作由该部门的分管中心主责； 4、新进地区如暂无任命总经理，则总经理的工作由分管副总裁完成； 5、首开组团需要排第1至第38节点，后续组团只需排第9至第38节点。