为现代项目管理形成 算机技术的广泛使
的里程碑。
用
美国海军北极星远程导弹 Palaver Program 美国阿波罗登月计划 Apollo space program 洛杉矶奥运会 三门峡水利枢纽工程
英吉利海峡隧道工程 德国铁路改造工程
涉及48个洲，2000多承包商 11000多个企业 400多亿U.S.D，涉及20000多个企业，
总裁
职能经理
职能经理
职员 职员 职员
职员 职员 职员
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
项目管理的挑战
人员——不同的项目依赖不同的人员，他们的能力和知识各 不相同；项目有起点也有结点，项目团队同样如此；
估算——由于每种产品都不一样，估算起来绝非易事，必须 考虑一种以上假设；
预算——项目规划周期未必与公司规划周期一致； 权利——公司的组织结构图对既定权利做出了详细说明，项
目在组织结构图上属于“异类”； 控制——一般的控制系统对于项目没有效果； 沟通——项目不安预先确定的渠道沟通；
PMP项目管理基本能力
1、范围管理 3、成本管理 5、风险管理 7、沟通管理 9、集成管理
2、时间管理 4、人力资源管理 6、质量管理 8、采购管理
项目生命周期
项目的6个阶段
项目的生命周期
选择
组织
界定
规划
跟踪和控制 评估
报告
结束
实施和监控
学习
管理过程（国际标准化组织、项目管理知识体系、项目办公室、执行、成熟、恢复……）
选择
组织
界定
规划
跟踪和控制 评估
项目的生命周期
报告
结束
实施和监控
项目管理
一、导论 二、项目选择与界定 三、项目组织与规划 四、项目实施与监控 五、项目收尾
项目是什么？
为了创造一种独特的产品或服务而做出的暂时性努力 （2000年 项目管理协会）
一系列独特而协调的活动，有着明确的起点和终点， 由个人或组织开展，旨在达成（时间、成本和参数均 已明确界定的）绩效目标[BS6079，2000年]
项目成功衡量的指标
新技术 新市场 新产品线 新的核心能力 新的组织能力
销售额 利润 市场份额 投资收益率 现金流 服务质量 周期时间 组织衡量指标 监管部门批准
商业及直
பைடு நூலகம்
接意义上
的成功
效率
项目成功
达成时间计划
达成预算 产出率 其他方面的效率
对客 户的 影响
满足要求和规范
客户受益 使用范围 客户满意度和忠诚 品牌知名度
项目有始有终 每个项目都有其独特的“产品”
项目管理的发展历史
1940～1970
1970～1980
1987
现在
重点是项目的防 卫、费用、时间 质量和采购等方 面的管理
更加重视人力 资源、沟通、 风险和整体管 理
美国项目管理协会出 现代系统论、控制
版《项目管理知识体 论、信息论的方法
系指南》（PMBOK） 融入项目管理。计
商业及直 接意义上 的成功
对团 队的 影响
团队满意度
团队士气 技能发展 团队成员发展 团队成员留住率 无枯竭倦怠现象
项目组织架构
职能式
组织类 型
项目特点
职能型组织
项目式
❖矩阵式
矩阵型组织
弱矩阵型
平衡矩阵型
强矩阵型
❖混合式
项目组织
项目经理的 授权程度
项目全职人员的 百分比
项目经理的角色
很少或没有 几乎没有 兼职
改变了奥运史上只亏不盈局面 大坝、水电站、船道三大工程组成 坝高181M，装机26台，发电 18200兆瓦，土方量1亿M3工期17年
成功率16.5%
PMI从1995年数据统计
反对正式项目管理的几种心态
“准备、设计、瞄准！” 我已经在心里把所有事情都计划好了！ 我们忙的手忙脚乱，哪有时间制定计划！ 项目管理？这只是常识而已！！ 我们以前试过，但没有效果！ 项目管理在这里永远不会有效！！
提高最初几个阶段速度的压力
事实上，我们 是在这个阶段 执行任务，从 而达成项目目 标
选择与界定
为什么要成立该项目？
选择
两种类型的人（或公司）： 1.时间过多项目
帕金森定律：放慢工作速度，
填满所有空余时间
2.项目过多时间
必须做出选择：一些项目可以现在做，另一些则 必须暂搁置（等到将来我们的时候多过项目或这些 项目达到足够的优先级时再做）
一个有多项工作活动组成的系统，需要按照预先规定 交付结果，还要按照时间表（有截止日期）开展活动 [Sapsed 和Salter，2004年]
一系列有着明确的起点和中电的活动，追逐明确的目 标，使用规定的资源[Slack等，2004年]
项目是什么？
定义
项目是一连串独特、复杂而且相互联系的活动， 他们有一个（必须按照规定时间、预算和具体规 范实现的）目标或目的。
项目的三要素
三维制约：
资源（成本） 时间 规范
范围 质量
时间 满意
规范
成本
项目维度
新的成功标准至少包含5个维度（或指标）： 1.项目效率：达成时间和预算目标； 2.对客户的影响：满足要求，提升客户满意度、受 益度和忠诚度； 3.对团队的影响：满意度、留住率和个人发展 4.商业结果：投资收益率、市场份额和增长率 5.为未来做准备：新技术、新市场和新能力；
矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
职能经理B
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员 职员 职员
职员 职员 职员
矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同
项目型
总裁
项目经理A
项目经理B
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
项目经理C 职员 职员 职员
混合型
附表1 同时承担多个项目对开发人员生产率的影响
Exhibit 1 The Impact of Multiple Concurrent Project Assignments on the Productivity of Development Personnel
中等-高
高-几乎全权
50-95%
全职
Project Manager / Program Manager
全职
85-100%
全职
Project Manager / Program Manager
全职
职能型
总裁
职能经理
职能经理
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
有限 0-25% 兼职
低—中等 15-60%
全职
项目经理的名衔
Project Coordinator
/ Project Leader
Project Coordinator
/ Project Leader
项目管理行政事 务人员
兼职
兼职
Project Manager /
Project Officer
兼职