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例2、战略工程的决策流程
例3、战略工程实施的工作流程
战
略 目
调整组织结构
标
和
配置财力资源
实
施
方
配置人力资源
案
横向分解目标 纵向分解目标
对战
制定
略实
战略
施过
实施
程、
的各
计划
项政
和预
策与
算进
管理
行控
制度
制，
评价
按各种要素 目标的投入： 1、雇佣人员 2、消费者， 3、批发商， 4、股东， 5、政府， 6、企业所在地 7、其他
新的生产技术要求企业生产方式变革如： MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等
二、企业流程再造的主要理论
1、流程再造的含义 迈克·哈默与詹姆斯·钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，
彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、 品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。” 我们根据迈克·哈默的思想和研究中的感悟，将上述定义进行分 解剖析，重新表述为： 企业再造是指，为了在衡量企业业绩的 关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上 重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理 的全部活动。
确定顾客需求和 行业标准
发现流程 的问题
设置远景 和目标
测量和评价 流程绩效
修改流程 结果记录
替代流程
2、企业流程再造的实际流程
制造 紧迫
感
任命 再造 领导
人
制定 远景 规划
传达 远景 规划
实施 新流
程
扩大 再造 范围
将新流程 制度化
通过
未通 过
组建 再造 小组
分析 流程 缺陷
设计 新的 流程
实验 和评 价新 流程
（ERP）、计 算机集成制造系
统（CIMS）
（2）竞争效率的要求
竞争要求服务速度 竞争要求生产经营管理速度 竞争要求低成本 竞争要求对市场以及环境变化的快速决策和反映
（3）新的劳动分工和组织变革的要求
信息技术革命使劳动分工出现新的形态：综合集成条 件下的新分工协作
信息技术革命和其他技术与管理革命使社会生产组织 形态发生极大的变革：敏捷和柔性组织、网络组织、 团队组织等
前提假设法，头脑风暴法，作用因子分析，
流程创新、定 企业系统规划，价值链分析，成本效益风
4 义、设计和选 险分析，流程选择矩阵，因果图，计算机
择、实施
辅助设计，组织设计，人力资源，投资分
析
新流程绩效评 财务评价，价值评价，平衡积分卡，管理
5价
熵综合集成评价
案例1 中国嘉陵集团战略规划与流程再造实例 一、集团公司前期发展的概况
2、我国企业战略性再造工程管理主要内容 企业领导体制再造。 发展战略的制定。 企业制度与经营机制再造。 企业组织架构再造。 企业文化再造。 企业业务流程再造。 企业财务体制再造。
案例3、我国企业战略性再造与管理的实证（中国吉化） （一）公司面临的困境、机遇及发展战略
1997 年
工业增 加值率 （%）
第三方面，企业通过再造可获得显著的（Dramatic）发展。
2、企业流程再造的基本原理
迈克·哈默和詹姆斯·钱辟明确提出要彻底抛弃亚当·斯密的分工理论，认为 “亚当·斯密（Adam Smith）的《国富论》（The Wealth of Nations）历 经19世纪到20世纪，一直主导着美国的经济架构、管理方式及企业经营方 向……美国人必须顺应时代潮流，彻底淘汰这套理论，另觅新途。两百年 来，亚当·斯密的分工论始终主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低 下的功能组织上。然而，我们现在已进入后工商业时期，企业若要恢复活 力，就必须抛弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、行销、 人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组 装回去”。因此他们认为“改造企业的精神（本质），根本就不是在‘补 破网’，而是重新开始”。“所谓改造企业，就是把亚当·斯密的那套理论 一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决定，怎样做才对组织最有利。在 改造企业的过程中，旧有的职衔和组织结构，诸如：部、课、级或组等， 都不再有意义。老实说，这些‘阶级制度’早已成为历史名词，真正重要 的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的状况下，怎样去重组工 作。”可见，这个基本理论的实质，就是在新条件下必须用新的方式组织 社会生产。
文当代英语词典） 。企业流程总的来说，就是企业完成业务获得利润的过程。 企业是依赖各种流程来运作的。如生产流程、营销流程、财务流程、企业发
展战略流程、新产品和技术开发流程、采购流程、售后服务流程以及企业内 部行政管理流程等。 流程是在业务分工协作基础上形成的。
例1，某企业的维修服务流程：
受理服务
关于企业流程再造定义的说明
第一，企业再造必须从根本上（Fundamental）重新思考已形 成的基本信念和基本运行方式，如长期以来企业形成的基本经 营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模经营、 标准化生产、官僚体制等等。
第二，企业再造是企业的彻底（Radical）变革。，“不是做 一些表面化的改变或是在原地打转”，是从根本上废除现有的 组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新基础上设计新的 流程和组织架构。通过这些彻底变革，抛弃一切不适合现代竞 争和现代技术经济发展的陈规陋习，使企业重新充满活力，焕 发青春。
16.53
总产值 贡献率 （%）
9.26
流动资 流动资 产负债 产周转 率（%） 次 数
（次/ 年）
75.74
1.37
工业成 本费用 利润率 （%）
1.23
全员劳 动生产 率 （%）
6.36
产品销 售率 （%）
99.1
1998 年 17.75
9.32
78.86
1.26
1.27
3.68
98.6
1999 年 10.67
修改 和完 善新 流程
企业 再造 后的 新效
率
3、流程再造的任务和完成任务的技术
序号 任务
技术
问题诊断和求 因果图，帕雷脱曲线，统计过程控制、网
1解
络计划技术
2 顾客需求分析 价值工程技术、因果分析图
3 流程评价
基于活动的成本分析，统计过程控制，时 间动作研究，价值工程技术，流程卡片关 系分析，流程逻辑分析
二、97年后集团运行环境、运行和 绩效 分析
三、集团发展战略目标和方案
一、集团公司前期发展的概况
1、转换观念，军转民引进技术 2、拓展市场，扩大生产规模 3、狠抓产品质量，进一步扩大市
场占有率 4、产品系列化、多样化，占领各
级消费市场
二、97年后集团运行环境、运行方式和 绩效分析
1、市场竞争更加激烈 2、国内城市市场饱和、交通限制 3、集团正在失去技术优势 4、决策失误，资源配置低效 5、企业开始失去竞争优势
3、企业流程再造的原动力
企业为何要再造甚至是掀起“企业革命”（Business Revolution）呢？当然第一是技术的进步，即信息革命的出现， 带动各种生产经营技术的深刻变化，使得过去视为行之有效的生 产方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富， 使企业间的竞争更加剧烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只有 失败。迈克·哈默和詹姆斯·钱辟认为企业再造的原动力来源于市 场竞争，他们说：“基本上，在今天的市场中，有三股不容忽视 的力量，我们称之为3C：顾客（Customers）、竞争 （Competition）以及改变（Change）。这三股力量无论是单 独存在，还是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领 域。”可见，技术革命、生产力的发展，市场竞争和企业生存与 发展的根本要求，是促使企业再造的原动力。
（1）第三次产业革命和第三次管理革命的要求
技术革命必然产生相应的管理革命
三次产业革命的特点
产业革命 第一次
第二次
第三次
发生年代 19世纪初到中叶 19世纪末到20世纪20年代 20世纪70年代开始
主要技术 蒸气机、火车、 电力、内燃机、汽车、飞
创新
轮船、纺织机 机、电报、电话、点灯、
收音机、流水生产线
2.23
67.38
1.46
-9.17
2.26
99.9
2000 年 9.56
-3.16
66.80
1.59
-17.25
3.73
99.73
2001 年 0.81
-4.01
72.33
1.71
-18.83
0.39
101.78
（二）公司战略性再造工程的实施
1、确立企业战略性再造的目标 2、企业文化再造 3、企业组织结构和分配制度再造：（1）组织结构调整，大幅度
三、集团发展战略目标、方案和流程再造
1、战略目标：三年内重新实现利税80亿进而100亿，保持
行业龙头地位
2、战略方案：加速技术创新和技术进步，铸造核心竞争能
力：a、生产方式CIMS/BPR工程；b、重新与本田合作。 加速组织变革，实施BPR工程：a、资产分类重组；b、组织
架构调整，实施母子公司制；c、改革营销管理制度，如组织、 分配制度等。 市场竞争策略：a、保持城市市场；b、大力发展农村市场；c、 积极开拓国际市场。
4、企业流程再造的实施条件 （一）企业中人的因素。 （二）企业资讯科技条件。 （三）企业文化转型。
5、企业流程再造的管理组织
A. 领袖。指负责授权并推动整个改造过程的资深主管。 B. 流程负责人。即必须具体负责某个特定流程，并专注改造的
经理人。 C. 改造小组。即一群献身改造某个特定流程的人，他们负责分
企业流程再造与管理业经济学会 长