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流程再造的基本原则
1、以价值为导向：流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
内部价值链：
采购 库存 生产制造 销售 售后服 务
外部价值链：
供应商 制造商 分销商 零售商

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买 地
规划部
策 划 设计部 规 划 工程部 设 计 销售部
施 工
销 售
物业部
物业管理
售后服务部
组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础
员工
顾客 需求
活动 1 活动 2 活动3
产品/服务 输出
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大企业里的官僚和呆板
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2、目的：降低企业内部的运营成本
案例1
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专 家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，
相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于
手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费 可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，
流程设计与再造
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流程再造（BPR）产生背景
管理的三次革命： 第一次革命是泰靳所提出的科学管理； 第二次革命是60年代日本推行的全面质量管理， 即TQC； 第三次革命是流程再造，即BPR。
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流程再造背景
世界最新的管理理论普遍认为，流程再造适用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优 势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。
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当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的 英文字头都是C，所以我们叫做“三C” 挑战）
来自客户的挑战：（贵、差、慢、服务） 来自竞争的挑战：企业要不停地围绕降低成本和提高经济
效益与同行企业进行竞争。
来自变化的挑战：世界经济形势和竞争规则不断变化，科
技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
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流程的意义
在全球，麦当劳每三天开一家店；
在中国，肯德基每两天开一家店；
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流程的意义
铁打的营盘流水的兵
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流程的意义
以职能管理为中心——以流程
管理为中心的根本转变。
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华为的成功之道
“为客户创造价值，永远是华为第一位的”,而我们的流程就是 为了又快又好地为客户服务（创造价值）。
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两种流程设计理念 （推式） （拉式）
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（一）“推式”流程设计理念与原则
问题：哪个环节最无奈、薄弱？
以什么为中心？市场？客户？ 其中某个环节出问题了？（绩效）
企业、团队、个人
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（二）“拉式”流程设计理念与原 则
标致——本田（雅格）
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员工激励机制的重建
有效的激励系统是充分调动员工的潜能、实现自我激励，从 而鼓舞员工士气达到实现企业战略目标的重要保证。有效的激励 制度在于调动员工内在的动力因素，即自我激励因素。
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流程图的编号
公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×
次的第×××张图）。 个层
编号为管理信息化提供依据。 在ERP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。
流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。
标明流程图的页数。 注明流程的主管部门。
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流程再造的基本原则
2、以客户为中心（外、内）。顾客的青睐是企业的
财富。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。
3、以团队为本。流程再造过程不是某个人的个人行
为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚 持以团队为本管理。
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流程设计的层级结构
1、核心业务流程—对公司的战略意图起决定性
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什么是流程
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流程是：客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是：输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是：任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，
并体现出创造和传递 的实际过程；
流程是：实现结果的通道。
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分粥的故事 ：七人分粥，如何才能吃好？
• • • • • 指定一个人分粥？ 每人一天轮流分粥？ 找一个德高望重的人来分？ 成立分粥委员会、监督委员会，形成监督和制约？ 选任一人分粥，分粥的人最后拿粥。
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流程图的绘制方法
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横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。 部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用A，部门总监 用B，生产管理部门用C，物流中心用D，营销公司用E，工厂或者子公司用F等 等。 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、 4、5、6、7、8、9、10。
不简洁，或者不清楚，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用 红笔圈一下，提示那将是改造的对象。 便于检查人检查。 便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等
一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线 表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表
示结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。
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绘制流程图的原则
完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。 简明性——傻瓜式。图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来
完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，
手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原 来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以 完成五个手术。假如一次手术收费5，000元，那么 现在一天就可以多收入5000元。 机 密
2、目的：降低企业内部的运营成本
案例2
福特公司很多配件是由一些小公司制 造的，所以公司就设立了一个拥有500名员 工的货款支付处。后来福特公司发现，日 本马自达汽车制造公司的一个分公司也有 这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，
收入
开始建立标准 的流程和内部 控制机制。摩 擦 有成熟和规范 流程和政策。 矛盾 有大量的政策， 出现官僚主义 和效率降低。 扯皮、内耗
高效，灵活， 没有标准的流 程，没有内部 控制机制。
创业期
成长期
成熟期
衰退期
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企业的困惑
• 企业发展时间越长，规模越大，部门建设就 越健全； • 部门建设越健全，部门与部门之间 的矛盾就 会越大。（矛盾、摩擦、扯皮、内耗） 关键词： • 用流程接通部门！流程的权威大于权力！
责更加明确，打破部门行政区划、共同服
务于既定的工作程序。
使流程中没有空白地带或重叠区域， 真正做到职责明晰，分工明确，消除部门 之间的扯皮现象。
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流程的意义
3. 赢得主管们的支持 流程管理的结果可能会使一些主管觉 得失去了权力，这正是流程效率提高的表 现。当然，在这种情况下，主管们可以更 多地，承担组织及流程建设和人力资源管 理的工作，推动组织能力的提升。
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什么是流程
1.流程的定义:流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。
我满意，因为流程 为我创造了价值
输入资源
输出结果
2.流程的要件:输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值
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为什么会出现这样的现象？
随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同 的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。
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流程的意义
4. 从对人负责转变为对事负责
流程管理不仅要求主管的工作重心发 生转移，也要求员工的思想从传统的对上 司负责，转变到对流程和结果负责，满足 “客户”需求的观念上来。
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流程的意义
5. 提升员工主动性
再优秀的流程也需要人来操作，充分 发挥个人的能动性无论何时都是至关重要 的。
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图示方法
流程图不要太复杂，一般只用三种图形：
■第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。 ■第二种图形 矩形，表示任务。 ■第三种图形 菱形，表示判定。例如审批这种环节 都用菱形。

进口、出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，
或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。

优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发
放奖金，奖励住房、生活用品。 创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水
平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是 公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发 挥最大的作用是提高工作效率的关键。
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组织发展的阶段性危机
作用的流程；
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起主导
作用的流程；
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有具体
的工作流程。
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核心业务流程识别
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3级流程清单（示例）
一级流程
营销管理流程
二级流程
营销计划制定流程 市场研究流程 产品定价流程 市场开发流程 经销商管理流程 市场推广流程
三级流程
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COPQ冰山理论
（客户投诉、退货）
低质量成本损耗COPQ
传统看法
索赔 产能损失 明显的损失 重新认证的成本 失去交易的机会 返工 降等级
过长的生产周期 赶工成本
诉讼费用 检验 延迟交货
过度的维修费用
客户忠诚度下降
过度库存
隐藏的低质量成本损耗